ლიდერობა აქამდე არასდროს ყოფილა რთული დღეს აღარავის სურს ხელმძღვანელობა
Opinions expressed by Entrepreneur contributors are their own.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.
დღითიდღე უფრო ნაკლებ ახალგაზრდას სურს გახდეს მენეჯერი, რაც კომპანიებს მნიშვნელოვანი რისკის ქვეშ აყენებს. აი, როგორ შეგვიძლია გამოვასწოროთ ეს საკითხი.
როგორც ახალგაზრდა ვებდეველოპერს, მე არ მსურდა გავმხდარიყავი მენეჯერი, რომ არაფერი ვთქვათ აღმასრულებელი დირექტორის პოზიციაზე. კარიერის საწყის ეტაპზე, დაახლოებით 30 წლის წინ, ჩემს სფეროში ყველა მიჰყვებოდა კორპორაციულ იერარქიაში განვითარების IBM მოდელს - თავდაპირველად რამდენიმე წლის განმავლობაში საწყის საფეხურზე იმყოფები, შემდეგ კი უფრო და უფრო მაღალ მენეჯერულ პოზიციებს იკავებ. მათ ეს მიმზიდველად მიაჩნდათ, მე კი არა.
ჩემდა საბედნიეროდ, ვმუშაობდი პროგრესულ კომპანიაში, რომელსაც ესმოდა ორი კარიერული გზის შეთავაზების აუცილებლობა. ამ სამსახურში შეგეძლოთ ყოფილიყავით ინდივიდუალური კონტრიბუტორი, ზოგჯერ გეხელმძღვანელათ ტექნიკური პროექტებისთვის ან, უბრალოდ, მენეჯერი გამხდარიყავით. მე ტექნიკური ნაწილი ვარჩიე, განვვითარდი მანამ, სანამ ამ სფეროში ბოლო საფეხურს არ მივაღწიე.
ახლა, როდესაც აღმასრულებელი დირექტორის პოზიციას ვიკავებ, ვხედავ უდიდეს პრობლემას - საშუალო სტატისტიკურ ადამიანებს აღარ აქვთ მენეჯერობის ინტერესი.
ჩემმა კომპანიამ, Visier-მა, ახლახან ჩაატარა გამოკითხვა 1000 ადამიანთან, რომლებიც სრულ განაკვეთზე მუშაობენ ამერიკის შეერთებული შტატების მასშტაბით და ჯერაც არ იკავებენ მენეჯერულ პოზიციას. მათგან მწირმა 38%-მა თქვა, რომ ისინი დაინტერესებულნი არიან გახდნენ ხელმძღვანელები თავიანთ ამჟამინდელ კომპანიაში. ეს პრობლემა კვეთს ინდუსტრიებსა და მსოფლიო საზღვრებს. შესაბამისად, ცხადია, რომ კომპანიები უნდა ადაპტირდნენ ამ რეალობასთან.
რატომ გახდა მენეჯმენტის როლი ნაკლებად მიმზიდველი
იყო დრო, როდესაც "მენეჯერის" წოდება პრესტიჟს, პატივისცემას ნიშნავდა. შესაძლოა აღფრთოვანებასაც იწვევდა, რადგან ესაა ლიდერობის შანსი და გზა მწვერვალისკენ. ეს დინამიკა ათწლეულების განმავლობაში იცვლებოდა და ახლა უკვე შეიმჩნევა, რომ მოძველდა.
მენეჯერის პოზიციის უკუსვლას რამდენიმე მიზეზი აქვს. პირველ რიგში, ხელმძღვანელებისადმი ნდობა მკვეთრად დაეცა. დასაქმებულთა მხოლოდ 21% აცხადებს, რომ საკუთარი კომპანიის ხელმძღვანელს ენდობა, ეს რიცხვი კი პანდემიის შემდეგ მცირდება.
ამავდროულად, "ინდივიდუალური კონტრიბუტორის" სტატუსი მნიშვნელოვნად ამაღლდა ბევრ წრეში, განსაკუთრებით კი ტექსაზოგადოებაში - ნიჭიერ დეველოპერს შეუძლია განვითარდეს კომპანიის რიგებში, ხალხის მართვის გარეშე. საბოლოოდ კი შეგვიძლია მათი ანაზღაურება ლიდერების ანაზღაურებასაც შევადაროთ, რომელსაც ხელმძღვანელობასთან დაკავშირებით არაერთი გამოწვევის გადალახვა უწევს, დეველოპერს კი არა.
ზეწოლა მენეჯერებზე მხოლოდ იზრდება, ბევრისთვის ამ პროცესთან დაკავშირებული სტრესი და შეზღუდული დრო ვერ წონის იმ დამატებით სარგებელს, რაც შესაძლოა მენეჯერობამ მოიტანოს.
ჩატარებული გამოკითხვიდან ერთი მოსაზრება ყველაზე გამორჩეული აღმოჩნდა ჩემთვის - ადამიანები მენეჯერულ პასუხისმგებლობას სამსახურისა და პირადი დროის დისბალანსის საწყისად აღიქვამენ. გამოკითხულთა 40%-მა თქვა, რომ მენეჯერად გახდომის შემთხვევაში მათი ყველაზე დიდი სადარდებელი გაზრდილი სტრესი, ზეწოლა და დროა. როდესაც ადამიანებს მთავარი მიზნების დასახელება ვთხოვეთ, 67%-მა განაცხადა, რომ მათი მიზანია მეტი დრო გაატარონ მეგობრებსა და ოჯახთან ერთად, ხოლო 64%-მა - რომ მათთვის ფიზიკური და მენტალური მზადყოფნაა მნიშვნელოვანი. ყველაზე ნაკლებად პრიორიტეტული აღმასრულებელ დირექტორად (4%) ან მენეჯერად (9%) ჩამოყალიბება იყო.
როგორ შევქმნათ ძლიერი კავშირი
მენეჯერობასთან დაკავშირებული ეს დაბრკოლებები არცთუ სახარბიელო პერიოდს დაემთხვა - კომპანიები ებრძვიან AI-ის საფრთხეებს, მზარდ ავტომატიზაციასა და მჭიდრო შრომით ბაზარს. მკაფიო ლიდერობა დღეს უფრო მეტად საჭიროა, ვიდრე ოდესმე, თუმცა მსგავსი ლიდერების პოვნა უფრო და უფრო რთულდება.
მაშინ როგორ შეუძლიათ კომპანიებს ხელმძღვანელობა კვლავ მიმზიდველი გახადონ?
ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ნაბიჯი ხელმძღვანელის მნიშვნელობის ხელახალი განსაზღვრაა. გარკვეულწილად, ეს როლის რეკონცეპტუალიზაციას გულისხმობს. მაგალითად, ტექინდუსტრიამ პოპულარიზაცია გაუწია "მოთამაშე-მწვრთნელის" ცნებას - თანამშრომლები, რომლებსაც წვლილი შეაქვთ როგორც ინდივიდუალურ დონეზე, ასევე ხელმძღვანელობენ მცირე გუნდებს. მიუხედავად იმისა, რომ ამ ბალანსის მიღწევა შესაძლოა რთული იყოს, მას არაერთი დადებითი მხარე აქვს, მაგალითად, უზრუნველყოფს მდგრად ჩართულობას სფეროში და ახალი მენეჯერული უნარების განვითარებას.
გარდა ამისა, კომპანიები ეძებენ ახალ გზებს, რომ ხელმძღვანელის პოზიცია კიდევ უფრო ღირებული გახდეს. როდესაც მაკკინსიმ საშუალო რგოლის მენეჯერებს ჰკითხა, თუ რა სურდათ დამატებით, მათი პასუხი იყო ბონუსები. დღეს ტალანტების მოზიდვის მიზნით ბაზარზე ბევრი კომპანია მიმართავს ბონუსების სისტემას. 2021 წელს, ტალანტების მოზიდვის ფირმის Robert Half-ის მიერ ჩატარებული გამოკითხვის თანახმად, დაქირავებული მენეჯერების 43%-ს სთავაზობდნენ უფრო მეტ ანაზღაურებას, 40%-ს კი უკეთეს სამუშაო წოდებებს.
თუმცა საკითხის განხილვა მხოლოდ ანაზღაურებით არ სრულდება. საშუალო რგოლის მენეჯერებმა განაცხადეს, რომ მათ გაზრდილი ავტონომია და მეტი პასუხისმგებლობაც სურდათ. აღსანიშნავია, რომ ასევე კრიტიკული მნიშვნელობის ნაბიჯია მენეჯერების მხარდაჭერა, რათა გაზრდილ პასუხისმგებლობებს უკეთესი ტექნოლოგიებით გაუმკლავდნენ, რაც მათ საშუალებას მისცემს, გააფართოონ კონტროლის არეალი, შეამცირონ შრომა და უკმაყოფილება.
ტრადიციულად, ანაზღაურების გაცემის პროცესი მენეჯერს სთხოვდა ხელით შეეფასებინა თითოეული თანამშრომელი და მათი ანაზღაურების ოდენობა და დასაბუთება გამოეტანა. თუმცა ახალი ინსტრუმენტების გამოყენებით, მსგავსი სამუშაოების გაწევა საჭირო აღარაა. ჩემი კომპანია იყენებს კომპენსაციის ჭკვიან ინსტრუმენტს, რათა შეაფასოს შესრულების მეტრიკა და შექმნას მკაფიო სურათი იმის შესახებ, თუ რას უხდიან ადამიანს კოლეგებსა და ინდუსტრიის სტანდარტებთან შედარებით. ეს არა მხოლოდ აცილებს მიკერძოების რისკს, არამედ დროსაც ამცირებს. მსგავსი ინსტრუმენტი მიზნების დასახვისა და უნარების განვითარებისთვისაც არსებობს.
ყველა ამ აქტივობის უკან მონაცემთა შეგროვებისა და გაზიარების პროცესი დგას. რაც უფრო კარგად ინფორმირებულს გავხდით წინა ხაზის მენეჯერებს თავიანთი გუნდების შესახებ, მით უფრო სწრაფად შეძლებენ ისინი სწორი გადაწყვეტილებების მიღებას.
ეს ნაბიჯები ნიშნავს იმას, რომ მსოფლიოში, სადაც მენეჯერების სიმცირეა, კომპანიებს ექნებათ შესაძლებლობა, გაზარდონ თანამშრომელთა ოდენობა, რომლებსაც მენეჯერის ზედამხედველობა სჭირდებათ. ასევე შეინარჩუნონ გუნდის პროდუქტიულობა, რაც ამცირებს სტრესს და ზოგავს დროს. ეს ღონისძიებები არა მხოლოდ ამჟამინდელი მენეჯერების შენარჩუნებას უზრუნველყოფს, არამედმედ ახლის დაქირავების შესაძლებლობასაც იძლევა.
იფიქრეთ ამაზე - Deloitte-ის გამოკითხვაში მენეჯერების 73%-მა თქვა, რომ ისინი უნდა იყვნენ კარგი მაგალითები თავიანთი თანამშრომლებისთვის. თუმცა დასაქმებულთა მხოლოდ 35%-მა დაინახა თავიანთ მენეჯერებში დადებითი მაგალითი.
სანამ მენეჯერებს მივცემთ დროსა და რესურსებს, რომ თავიანთი სამუშაო ეფექტიანად და ბედნიერად შეასრულონ, ხალხს კვლავ ექნება დაბალი პოზიციიდან მაღალ პოზიციაზე ეტაპობრივად განვითარების სურვილი. ჯანსაღი კავშირის გარეშე ვერცერთი ორგანიზაცია ვერ განვითარდება.
რაიან ვონგი Visier-ის აღმასრულებელი დირექტორია.
