Cómo convertir el conflicto laboral en una ventaja estratégica El conflicto está presente en todas las organizaciones y toma numerosas formas. Aquí te mostramos cómo las empresas pueden aprovecharlo para generar mejores resultados y crear culturas de gestión del conflicto saludables.

En el panorama empresarial actual, el contraste entre las organizaciones que gestionan eficazmente el conflicto y aquellas que no lo hacen es grande. Las empresas con enfoques de gestión del conflicto descuidados, mal definidos o inmaduros experimentan una serie de efectos no deseados, desde una reducción en la productividad y decisiones deficientes hasta la supresión de información y el estancamiento. En ocasiones, estos problemas se agravan, causando estrés y división, trastornando las relaciones laborales y derivando en hostilidad, quejas o incluso acciones legales.

Por otro lado, las organizaciones con enfoques de conflicto maduros crean un ambiente que se percibe como justo y equitativo. Las diversas perspectivas se incorporan en la toma de decisiones en un entorno donde la información divergente fluye libremente.

¿Cómo pueden los líderes asegurarse de que sus organizaciones formen parte de este último grupo? Si bien la gestión del conflicto es un tema amplio, hay algunas cosas clave que deben suceder para que los esfuerzos sean efectivos.

Entender la teoría del conflicto

Al igual que con cualquier otro fenómeno en el lugar de trabajo, aprovechar el conflicto para obtener resultados positivos requiere de una definición común de sus elementos fundamentales. Podemos empezar ofreciendo una definición de conflicto que difiere de cómo las personas suelen verlo. En lugar de percibirlo como algo inherentemente destructivo, las organizaciones con un enfoque maduro lo definen como la presencia de opiniones o preocupaciones opuestas entre sí. Esta diversidad de puntos de vista, reconocen, es inherente a la naturaleza humana.

Los investigadores Ralph Kilmann y Ken Thomas identificaron cinco maneras de enfrentar los conflictos. Estas pueden entenderse en términos de cómo las personas aplican diferentes grados de asertividad y cooperación.

• Competir: Este enfoque asertivo y no cooperativo ocurre cuando una parte busca una victoria del 100%.
• Adaptarse: Este es un enfoque no asertivo y cooperativo donde una parte permite que la otra obtenga todo lo que quiere.
• Comprometerse: Este es un enfoque algo asertivo y algo cooperativo en el que ambas partes obtienen algo, pero no todo lo que quieren.
• Evitar: Este enfoque no asertivo y no cooperativo se presenta cuando al menos una parte decide no participar en el conflicto.
• Colaborar: Este modo asertivo, pero cooperativo se presenta cuando dos o más partes adoptan un enfoque de resolución de problemas que escucha las preocupaciones de todos los involucrados.

La colaboración destaca ya que a menudo produce una solución completamente nueva a lo que se había imaginado originalmente. Requiere la mayor habilidad y práctica y aunque no es apropiada para todos los escenarios, tiende a ser menos utilizada. No sorprende que las organizaciones con un enfoque maduro del conflicto recurran a ella con más frecuencia.

Identificar la cultura de conflicto de un equipo

Debido a las experiencias de la vida y el trabajo, los antecedentes y las preferencias psicológicas y de personalidad innatas, las personas tienden a recurrir a uno de estos cinco modos de enfrentar el conflicto, generalmente sin ser conscientes de ello. De la misma manera, con frecuencia no consideran que podría haber otros enfoques, y adoptan el que les resulta más cómodo.

Además, según la combinación de modos de afrontar los obstáculos de sus miembros, los equipos y las organizaciones tienen una cultura de conflicto. Cuando esta no se cultiva, el conflicto tiende a ser improductivo, incluso destructivo.

Por lo tanto, es necesario ser consciente de uno mismo y de los demás para desarrollar una mejor manera de enfrentar el conflicto. Un aumento en la conciencia de los modos de hacerle frente conduce a una reducción en la tendencia de las personas a adoptar de inmediato posturas defensivas u ofensivas cuando surge alguna diferencia. Con la formación y el desarrollo estratégico, los hábitos y suposiciones inconscientes de las personas se vuelven conscientes, por lo que tienen una mayor perspectiva sobre su poder de elección durante los retos complejos.

Además, sus tendencias y comportamientos en el manejo del conflicto pueden ser observados, medidos y mejorados. Los equipos pueden entonces seleccionar el mejor modo de enfrentar el conflicto, en lugar de recurrir a la manera en que están acostumbrados a manejarlo.

Antes de comenzar, sin embargo, las organizaciones deben descubrir su cultura de conflicto. Por ejemplo, una organización podría descubrir que está sesgada hacia la visión del conflicto como una amenaza para el trabajo en equipo. Otros pueden descubrir que tienden a verlo como una fuga de tiempo y recursos que debe evitarse. Otros pueden estar predispuestos a verlo como una amenaza para la autoridad del liderazgo y la estabilidad de la organización. Estas perspectivas pueden dar forma a la cultura en la que operan los empleados, impactando radicalmente en si abordan o no el conflicto de manera apropiada.

Para desarrollar una mayor efectividad en la gestión del conflicto, debemos conocer nuestro punto de partida. En primer lugar, las organizaciones deben descubrir sus sesgos, suposiciones y perspectivas sobre este. A partir de aquí, se puede caminar hacia una cultura más saludable. A continuación, cada equipo debe desarrollar las habilidades de la autoconciencia y la conciencia de los demás a través de la formación y el desarrollo estratégico. Luego, los equipos necesitarán ayuda para hacer la transición hacia los nuevos comportamientos.

Seleccionar el mejor enfoque para el conflicto

Con esta conciencia viene la capacidad de elegir el mejor modo de hacer frente al conflicto según la situación.

La colaboración generalmente lleva a la toma de mejores decisiones, especialmente cuando se aplica a problemas complejos. Sin embargo, esto requiere tiempo, por lo que sería prudente reservarla para situaciones críticas donde se necesita un resultado positivo para todas las partes o una solución innovadora.

Por otro lado, cuando no hay información suficiente para tomar una decisión justa, la recomendación es evitar temporalmente el conflicto. Date la oportunidad de recopilar datos, investigar o escuchar comentarios de las otras partes interesadas. Una vez que todos estén mejor informados, el conflicto puede volver a ser abordado con una mayor probabilidad de resolverse de forma productiva y minimizando el riesgo de decisiones basadas en malentendidos.

Incluso cuando se selecciona el mejor modo para resolverlo, debe implementarse de manera efectiva. Esto implica dotar al equipo de las habilidades necesarias para navegar con éxito a través del conflicto. Estas podrían incluir la capacidad de:

• Diferenciar entre las preocupaciones de las personas, lo que quieren lograr y la posición o acciones que desean tomar para satisfacer sus necesidades.
• Enmarcar un problema en términos de esas preocupaciones contra las posiciones que las partes implicadas adoptan inicialmente. La colaboración, por ejemplo, requiere descubrir la preocupación detrás de la posición de las personas.
• Mostrar un equilibrio entre firmeza y flexibilidad al intentar colaborar o adaptarse, especialmente cuando la otra parte está atrapada en el "modo de competir".

Reducir el costo del conflicto

Una consideración final es que incluso cuando el modo de conflicto es el mejor para la situación, aún conlleva un costo. La gestión efectiva del conflicto implica minimizar este costo.

Si un líder descarta las consecuencias significativas de un conflicto, como el precio de tomar la decisión correcta, es una señal de que carece de habilidades para la resolución de conflictos. Un líder habilidoso puede operar en el modo de Competir sin provocar a sus compañeros de trabajo, en el modo de Evitar sin parecer que está dándole la vuelta a temas importantes, o en el modo de Adaptarse sin parecer blando.

En conclusión, las organizaciones con una gestión madura del conflicto llegan a este punto porque el liderazgo superior ha hecho de esto una prioridad y ha invertido en su cultura de gestión del conflicto y en sus empleados. Estas organizaciones fomentan la voluntad de considerar puntos de vista opuestos y el libre intercambio de información, el liderazgo superior pone el ejemplo al desarrollar y mostrar sus propias habilidades de gestión del conflicto.