Por qué los líderes que pueden delegar adecuadamente no caen en esta asfixiante trampa La infame "Trampa del Fundador", en la que los líderes terminan asumiendo demasiadas responsabilidades, puede estancar el crecimiento de cualquier empresa. Aprende a evitarla delegando.

Conozco mi empresa mejor que nadie. Tiene sentido, pues la fundé hace aproximadamente una década para proporcionar una plataforma gratuita de recaudación de fondos para grupos escolares desde kínder hasta secundaria. Pero eso no significa que lo haga todo yo.

Sólo tengo capacidad para hacer ciertas cosas en un día, y lo que es más importante, he contratado a muchas personas capaces que crecerán si se les da la oportunidad. Saber cuándo delegar me ayuda a no estar agotado y le ayuda a mi equipo a desarrollar habilidades valiosas, haciendo que la organización sea más fuerte.

La trampa del fundador puede hacer tropezar a grandes organizaciones y líderes

Cuando trabajaba como líder de equipo en Weebly y Square (ahora Block), frecuentemente les decía a los nuevos gerentes de ingeniería que contrataba que su objetivo era, en algunos casos, no hacer nada. Piensa en un doctor en un hospital: si todo funciona perfectamente y nadie está herido, en teoría, no hay nada que hacer.

Imagina lo contrario: un doctor que constantemente necesita agendar citas, esterilizar instrumentos y preparar salas de examinación. Si el doctor que ha estado haciendo eso durante seis horas, de repente tiene que realizar una cirugía. ¿Querrías que te operara?

Ese es un ejemplo de la trampa del fundador. Los líderes sienten que tienen que hacer todo y eventualmente se desgastan tanto que pierden la capacidad de liderar.

Delegar ayuda a los líderes a centrarse en tareas prioritarias y empodera a otros miembros del equipo a ser proactivos. Pero cada vez que un líder programa una reunión, crea un documento o incluso inicia ciertas conversaciones, le quita oportunidades de crecer a alguien más del equipo.

Después de cada proyecto, muchos equipos tienen sesiones de retroalimentación en donde se preguntan qué salió bien, qué salió mal y qué podrían hacer mejor. Siempre recomiendo que esto se haga sin la participación del gerente. Cuando un gerente está presente, las personas que tienen comentarios pueden no ser honestas, pues temen que eso pueda colocarlos en una mala posición.

Para tener una verdadera retrospectiva, debes ser inflexible y honesto. Esto puede ser difícil cuando el que te paga está en la sala. Por el contrario, dar a tu equipo el poder de tener conversaciones y tomar decisiones de manera independiente puede tener beneficios increíbles siempre y cuando los prepares para el éxito.

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Tu equipo no crecerá si no aprendes a delegar adecuadamente

Recuerdo una conversación que alguna vez tuve con mi equipo en Square. En ese momento estábamos usando una costosa herramienta de monitoreo para supervisar el rendimiento de nuestro software, tan costosa que el equipo decidió usar muestras de datos en lugar de monitorear todo.

Cuando descubrí esto, pregunté al equipo por qué no monitoreaban todo y dijeron que era demasiado caro. Me molesté, pero luego me di cuenta de que era porque no les había compartido la información adecuada.

No les había dado suficiente información para decidir porque asumí que no les correspondía. A su vez, asumieron que existían restricciones presupuestarias porque tenían miedo de molestarme.

Una vez que gastamos el dinero para hacer el monitoreo, en realidad encontramos numerosos errores que necesitábamos corregir. Ese día aprendí una lección importante: empoderar a tu gente para tomar buenas decisiones también significa proporcionarles el conocimiento necesario para estar bien informados.

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Los tres niveles de delegación

Aquí comparto un marco que uso para delegar de manera efectiva. Consiste en tres niveles, cada uno corresponde al tamaño y alcance de la tarea que se delega:

El nivel 1 es para tareas sencillas que obviamente están en la esfera de competencia de una persona. Por ejemplo, si estuvieras contratando a alguien para lavar tu coche, confiarías en que puede elegir el jabón.

Si el responsable no puede tomar ese tipo de decisiones solo, tienes a la persona equivocada en el puesto.

El nivel 2 es para decisiones que aumentan la capacidad del empleado para hacerse cargo de estrategias o procesos. En lugar de simplemente contratar a alguien para lavar tu coche, podrías darle un presupuesto para que contrate a su propio equipo para lavar y detallar el coche.

Como líder empresarial, podrías hacer este tipo de tareas tú mismo si crees que un empleado no está listo aún para tomar la responsabilidad, pero llegarás al punto, en el que querrás darle la autonomía para tomar estas decisiones por sí mismo.

El nivel 3 es cuando delegas completamente, y típicamente es para trabajos especializados donde tu autoridad o experiencia no es tan relevante. Digamos que llevas tu coche a un mecánico, en este caso, confías completamente en que te digan qué necesita, y todo lo que puedes hacer es aceptar o rechazar el costo. Como líder empresarial, probablemente hagas lo mismo con tu departamento legal o contable: personas que has elegido cuidadosamente por su experiencia y en quienes confías mucho.

De delegar a construir relaciones

Cuanto mejores sean tus relaciones laborales, con más confianza podrás delegar tareas de nivel 2 o 3. Conforme las cosas se vuelvan más predecibles y familiares, puedes darte el lujo de soltar las riendas en mayor medida.

¿Puede esto sentirse como perder el control? Absolutamente. ¿Puede tener consecuencias si los miembros del equipo toman decisiones diferentes a las que tomarías? Por supuesto. Pero mientras más practiques el delegar, mejor será tu sentido de cuándo y cómo hacerlo. Con el tiempo, esto crea una cultura donde las personas se sienten seguras y proactivas, y como resultado, tu negocio fluirá mejor.