El amor no tiene que ser duro: 3 cosas para mantener la armonía en tu empresa familiar La familia importa. Ser intencional en el lugar de trabajo también.

La práctica lleva a la perfección. O, en el caso de la familia, tan perfecto como se puede.

Por supuesto, no existe la familia perfecta. Tampoco el negocio perfecto.

Solo la práctica: práctica y crecimiento.

Cuando mi padre, Christopher Snider, y yo compramos Exit Planning Institute en 2012, estructuramos la compra de forma que yo poseía el 49% de la empresa y él el 51%. Para ambos era importante la equidad, manteniendo a un propietario mayoritario.

Queríamos ser vistos como iguales. No estaba heredando nada. Más bien, estábamos comprando un negocio que planeábamos hacer crecer juntos. Esto es diferente de la mayoría de las empresas familiares donde el hijo mayor generalmente asume el cargo como propietario de segunda generación. En nuestra empresa familiar, soy más como Generación 1.5. Claro, tenía cosas que aprender de mi padre (y aún las tengo). Sin embargo, nuestra configuración intencional requería que yo aprendiera y liderara como un participante activo.

Desafortunadamente, hemos visto que en las empresas familiares sucede lo contrario; esto se debe a la naturaleza de nuestro trabajo como asesores especializados en la planificación de salidas para empresas privadas. El escenario común es este: es hora de que el hijo mayor asuma el rol de director ejecutivo después de lo que estaba haciendo previamente en la empresa. Conoce el producto, pero no sabe cómo administrar un negocio. La transición es difícil, lo que crea una relación tensa con su padre, quien empieza a pensar en retirarse.

Lo que sigue casi siempre es esto:

• El hijo mayor se molesta porque no estaba adecuadamente preparado para dirigir el negocio.
• El padre se molesta porque todavía tiene que ir a la oficina en lugar de disfrutar del crucero que planeó por un río en Europa.
• Los empleados valiosos comienzan a irse porque el negocio parece inestable.

Aunque nuestra configuración familiar es diferente, hay muchas maneras en que las cosas podrían salir mal. Por eso practicamos ser un buen equipo juntos. Y aunque esa práctica no siempre hace que todo sea perfecto, ayuda a crear armonía. Aquí tienes tres cosas que puedes hacer en tu empresa familiar para lograr lo mismo.

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1. Define tus roles

Lo primero que hicimos fue definir nuestros roles dentro del negocio. Me gusta la cultura, así que trabajo estrechamente con nuestro equipo de liderazgo para asegurar una cultura sólida que se transmita a todos los miembros del equipo. También tengo una visión de cómo promocionar nuestro negocio y expandir nuestro alcance.

Mi padre es el hombre de los números. Le gustan la información y las finanzas, por lo que toma un valioso rol en la planificación estratégica y hace recomendaciones sobre nuestras operaciones comerciales.

Definir roles permite que cada miembro de la familia aproveche sus fortalezas mientras ayuda al propietario de la siguiente generación a desarrollar las habilidades que necesitará cuando el propietario actual se vaya.

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2. Establece un marco y límites

No interactuamos mucho diariamente, pero eso no significa que nunca hablemos. Al contrario. Estamos comprometidos con el éxito del otro y frecuentemente revisamos nuestro plan de transición.

El primer paso para establecer nuestro marco y límites fue una conversación intencional que continúa hasta hoy en día. Con demasiada frecuencia, la generación anterior asume que la generación más joven quiere el negocio, y que tiene la educación y formación necesarias para hacerse cargo. Solo el 20% de los negocios sobrevive a la segunda generación y el 12% a la tercera sin una venta externa. Se necesita mucha planificación para que una transferencia intergeneracional sea exitosa.

Después de esa conversación intencional, hay que seguir teniéndolas. Tenemos reuniones mensuales de socios que siguen una agenda establecida. Después, llevamos a mi madre a cenar, donde no se discuten temas de negocios. Seguimos esa regla durante las visitas sociales y también durante las fiestas. Además, tratamos de hacer cosas juntos. Mantenemos nuestra relación de negocios separada de nuestra relación familiar.

También reconocemos abiertamente que tenemos visiones diferentes para nuestro negocio. Antes de que lo compráramos, el primer propietario de nuestro negocio se enfocaba en promover lo que llamamos las Tres Patas del Taburete: la planificación personal, financiera y de negocios para una salida.

Mi padre contribuyó con el desarrollo del Valor en Metodología de Aceleración. Por mi parte, he trabajado en la expansión de la certificación de Consultor Certificado de Planificación de Salidas (CEPA), posicionándola como la tercera certificación más relevante después de CFP y CPA (dos certificaciones profesionales reconocidas en el ámbito de finanzas y contabilidad). Además, he promovido los conceptos de Aceleración de Valor para mejorar tanto la vida personal como el entorno empresarial. Nada de esto fue una sorpresa para mi padre; tuvimos discusiones intencionales.

3. Evalúa, evalúa, evalúa

Cada diciembre, utilizamos el Plan de Negocios Familiar del libro Every Family's Business de Thomas William Deans. Es un conjunto de doce preguntas de sí o no que nos ayudan a evaluar nuestra alineación. El resultado es una conversación que no sería posible sin un marco de comunicación.

Con la evaluación vienen la retroalimentación y la planificación. Como teníamos una buena relación fuera del negocio, vimos la retroalimentación como una forma de demostrarnos que nos amamos lo suficiente como para aceptar que intentamos mejorar al otro.

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El amor no tiene que ser duro

Seamos realistas: hay más cosas en juego cuando mezclas familia y negocios. Y, a medida que experimentamos la mayor transferencia de riqueza y negocios en la historia de nuestro país, con un estimado de $14 billones de dólares cambiando de manos, es importante hablar de manera intencional y honesta sobre tu empresa familiar.

Pero a veces, cuando hay familia —y amor— involucrado, nos resulta difícil tener conversaciones directas que puedan incomodarnos. Para la generación mayor, tengan en cuenta que el mantenimiento no es una opción para la nueva generación. Si un negocio no está evolucionando, está muriendo. La generación más joven debe dejar su marca en el negocio, y ser honesta sobre si quieren o no tomar el control, qué tan preparados están y qué necesitan para estar listos.

Al principio las conversaciones pueden ser difíciles. Pero por eso practicamos.