Cómo diseñar la salida ideal de su negocio Un momento decisivo desafiante ayudó a este fundador y CEO a allanar el camino para la exitosa adquisición de su empresa de tecnología. ¿Los pasos que tomó también funcionarán para su empresa?

Cuando está construyendo una empresa desde cero, los golpes corporales más dolorosos pueden convertirse en las experiencias más valiosas.

Este golpe en el estómago llegó para mi empresa en 2012 cuando uno de nuestros clientes ancla, que representa alrededor de un tercio de nuestros ingresos anuales, nos dejó de la manera más despiadada y opaca que se pueda imaginar.

La institución financiera con sede en EE. UU. Había sido un gran cliente durante tres años. Luego, el nuevo liderazgo decidió centralizar sus procesos y comenzó a reducir nuestra carga de trabajo. Ante la confrontación, la empresa admitió lo que estaba pasando, pero me aseguró que al menos nos daría trabajo hasta una fecha determinada. Luego nos cortaron abruptamente dos meses antes sin ninguna explicación ni disculpa.

Fue el revés más difícil en mi viaje con Blue Umbrella , que fundé en Hong Kong en 2009 para brindar servicios de diligencia debida a las firmas financieras que operan en Asia. En retrospectiva, fue un momento decisivo que ayudó a allanar el camino para la adquisición de la firma en julio por AML RightSource , cuya tecnología y servicios de asesoría ayudan a las empresas de servicios financieros a combatir el lavado de dinero y otros delitos financieros. Antes del acuerdo, mi empresa había crecido a aproximadamente 250 empleados de tres y logró un crecimiento anual compuesto de los ingresos de nuestro producto de tecnología clave del 77% entre 2015 y 2019.

Escenario del fin del mundo

Cuando una empresa está respaldada por capital privado u otros socios financieros con mucho dinero, la pérdida de un cliente central puede gestionarse con menos riesgo para la continuidad del negocio. Pero para una empresa como Blue Umbrella, que inicié junto con dos amigos, me provoca ansiedad. Ya había indagado en mis ahorros personales para establecer la empresa y financiar oportunidades de crecimiento.

Cuando pierde un tercio de sus ingresos de la noche a la mañana, es imposible no comenzar a imaginar escenarios apocalípticos y considerar opciones aterradoras que afectarán a su familia, como hipotecar su propiedad.

Cuando cayó el martillo, inmediatamente recortamos los gastos en efectivo y comenzamos a traer más efectivo de las cuentas corrientes. También planificamos despidos. Eso fue duro. No solo había entrevistado y contratado personalmente a todos los empleados, sino que conocía a sus familias y su situación financiera. Afortunadamente, no tuve que recurrir a esta medida de mitigación: nuestro equipo de ventas pudo conseguir un nuevo cliente, lo que generó tanta generación de ingresos como el cliente que se fue.

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El momento también fue fortuito en relación con la reacción de la junta a la crisis. Cuando el cliente se retiró, ya habíamos estado ideando juntos un nuevo plan de tres años. No vieron esto como una crisis existencial, sino más bien como un enfoque para seguir adelante.

Aun así, la lección cortó profundamente y preparó el escenario para una nueva era. Adoptamos un enfoque mucho más estratégico para hacer crecer el negocio. Hasta entonces, nos habíamos centrado en garantizar un ajuste de mercado sólido para nuestros productos de diligencia debida y cumplimiento.

El nuevo enfoque de 3 años

El revés nos hizo darnos cuenta de que la adecuación del producto no es un sustituto de tener una estrategia para crecer de una manera que genere valor. A partir de ese momento, nuestro plan de tres años se centró en identificar e implementar oportunidades estratégicas para crear el máximo valor. Este enfoque ayudó a llevarnos a una salida ideal.

Permítanme ser claro: nunca hicimos crecer el negocio con el objetivo principal de salir. Sin embargo, la forma en que lo ejecutamos a partir de ese momento aseguró que sería una oportunidad atractiva para un comprador algún día. Nos aseguramos de que el negocio funcionara limpio, sin gastos personales, inversiones aleatorias o proyectos favoritos que nos distraerían de nuestros objetivos comerciales. Inculcamos una mentalidad de crecimiento en el núcleo del ADN de la empresa, impresionando a los empleados de que debían adoptar eso o buscar en otra parte.

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Creamos nuestros planes a tres años íntegramente de forma interna. En retrospectiva, nos hubiera sido útil utilizar un asesor externo, pero, en ese momento, estábamos muy listos. Quizás esto fue lo que hizo que nuestro enfoque fuera aún más potente: todos aceptamos y nos comprometimos con la idea de que este era el plan correcto para seguir adelante.

Encuentra el punto de inflexión

Lo que también contribuyó al éxito de la venta fue que lo hicimos por las razones correctas y con el comprador adecuado.

Habíamos llegado a un punto de inflexión en el que necesitábamos más capital para buscar oportunidades y un socio que pudiera ayudarnos a expandirnos aún más en nuestros mercados. Cuando examinamos a la compañía a través de la lente de nuestro plan de tres años, quedó claro que habíamos llegado a una etapa en la que el esfuerzo y el esfuerzo no iban a ser suficientes.

Habíamos pasado de brindar la debida diligencia a las firmas de Wall St. a generar un porcentaje significativo de ingresos a partir de servicios tecnológicos en un mercado de cumplimiento mucho más amplio. Teníamos una larga lista de requisitos, que iban desde la tecnología de inteligencia artificial hasta el servicio de nuevas fronteras como ESG y privacidad de datos, que solo podían lograrse con un socio estratégico.

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No buscamos un comprador simplemente para obtener ganancias financieras, sino que buscamos un socio estratégico que pudiera ayudarnos a progresar más allá de nuestras capacidades actuales.

Rechace el trato de 'destruir el alma'

Con demasiada frecuencia, las adquisiciones son eventos que destruyen el alma del personal cuando dan lugar a choques culturales y tecnología o puestos redundantes. Habiendo construido la empresa durante más de una década, tenía el fuerte deber de cuidar a nuestro personal y clientes. Es por eso que solo estábamos dispuestos a venderle a un comprador que se alineara con nosotros tanto cultural como organizacionalmente.

Sin duda, hubo errores en el camino y no siempre tomé las decisiones correctas para posicionar a Blue Umbrella perfectamente para una venta. Lamento no haber visto la necesidad de adoptar un enfoque más estratégico antes y desearía haber tenido una mejor comprensión de cómo la ansiedad y las demandas de fundar una empresa pueden afectar a la familia, en mi caso, requiriendo un cambio disruptivo de regreso a América del Norte en un esfuerzo por estar más cerca de nuestros clientes.

Sin embargo, en general, creo que acertamos en las grandes decisiones y hemos dejado a Blue Umbrella con la propiedad adecuada y el equipo ejecutivo para prosperar en los años venideros.