Estamos fallando a los gerentes de primera línea. Aquí le mostramos cómo equiparlos con mejores conocimientos sobre las personas Estamos atrapados en modelos de gestión donde los mensajes de arriba se pierden en el medio, pero hay una solución.

En el departamento de ingeniería de una startup de rápido crecimiento, son solo las 10 am del lunes, y el gerente de personal Brian ya está deseando que llegue el viernes. Está respondiendo preguntas técnicas de su equipo, resolviendo disputas, capacitando al ingeniero más nuevo y entrevistando a dos nuevos candidatos esta tarde.

Brian está bajo presión y muchas de sus decisiones se basan en el instinto. No hay tiempo para hablar con los jefes o considerar cómo sus acciones se alinean con las estrategias a largo plazo de la empresa. Vagamente, sabe que hay cuotas de diversidad que se deben considerar, pero cuando llegan las entrevistas, a menudo simplemente contrata a la persona que le parece más familiar, alguien cuyo perfil se parece mucho al suyo .

Pero Brian no es el único culpable. Sus deficiencias son síntoma de un problema mayor.

Las organizaciones se esfuerzan por un modelo rápido y plano en el que colapsamos la distancia entre la estrategia operativa del CEO y las decisiones de talento de primera línea. Sin embargo, algunas estructuras de gestión no se han puesto al día. Estamos atrapados en modelos industriales obsoletos donde los mensajes de arriba a menudo se pierden en el medio.

¿Por qué? Es porque estamos jugando al teléfono. A medida que la palabra viaja a través del organigrama, desde el liderazgo hasta las personas que lo implementan, el mensaje se distorsiona. En ninguna parte esto es más problemático que en las decisiones de talento.

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Gestión del talento: especialmente importante, especialmente problemático

A pesar de ser a menudo el mayor gasto de capital en una organización, con demasiada frecuencia se da poca importancia a las decisiones de contratación.

A los gerentes de primera línea como Brian, que supervisan directamente alrededor del 80% de la fuerza laboral total, se les confían las decisiones de talento. Pero de forma rutinaria toman decisiones basadas en la urgencia, el sesgo personal y la inercia . Los datos en tiempo real y el software predictivo que podrían informar mejor sus decisiones no están en el flujo de su trabajo y, a menudo, no ven cómo sus acciones individuales se conectan con una estrategia empresarial más grande.

Por el contrario, considere cómo se toman las decisiones financieras. La información del director financiero está disponible y los gerentes tienen una comprensión clara de cómo las decisiones granulares se suman al plan estratégico. Por lo general, los líderes no pueden pasar más de un mes o un trimestre sin ser responsables de lo que aparece en las ganancias y pérdidas, pero podrían pasar meses (o años) antes de conciliar las opciones de contratación y promoción desalineadas.

Entonces, ¿qué hay detrás de la brecha? La estructura tradicional de RR.HH. no trata los datos de la misma manera que el CFO los trata. Con demasiada frecuencia, RR.HH. piensa en el talento como grandes franjas de personas en lugar de individuos.

Más desafiante aún: existe una tendencia a retener los datos de recursos humanos de la organización en general y más allá. Parte de esto tiene sus raíces en preocupaciones de privacidad, pero también puede estar enraizado en el miedo: a las organizaciones les preocupa que sean criticadas por revelar datos poco halagadores o, lo que es peor, ser demandadas . Los conocimientos que se comparten tienden a ser incomprensibles para el gerente promedio, enmarcados en la jerga de recursos humanos con poca explicación de cómo los datos de recursos humanos se cruzan con otros resultados comerciales como la rentabilidad o los ingresos.

La realidad es que métricas como el salario, la diversidad y la progresión profesional son datos comerciales. En el mundo moderno, si no comparte datos, no va a cambiar. Las empresas no verán el progreso hasta que las personas puedan ver sus decisiones en los datos.

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Es hora de ser granular con la estrategia de las personas

Se ha pedido a los gerentes de personal de primera línea que operen durante demasiado tiempo basándose en los instintos y la urgencia. Pero hay una forma mejor. Tres elementos clave pueden empoderar a los gerentes de primera línea con mejores conocimientos sobre su gente.

Primero, necesitan una mejor formación. Los gerentes de primera línea de hoy son jugadores-entrenadores. Se destacaron en su dominio, subieron de rango y luego se les pide que asuman un conjunto de habilidades completamente diferente de administrar personas, pero se descuida el desarrollo profesional. Como organizaciones, debemos poner más énfasis en la experiencia de los gerentes y brindarles a los gerentes de personas las herramientas y los recursos que necesitan para hacer su trabajo.

A continuación, es necesario un cambio cultural. Un gerente de ingeniería en una startup como la de Brian dedica al menos la mitad de su jornada laboral a la contratación y la gestión de personas, pero a menudo se les oculta la información que necesitan para alinear sus decisiones con la estrategia de la empresa. Necesitamos liberar los datos de las personas de su silo en el departamento de recursos humanos y hacerlos accesibles para todos en la organización. RR.HH. necesita ir más allá de informar sobre transacciones y mostrar patrones y conexiones. El historial de ascensos no es tan valioso como una mirada combinada a la progresión de la carrera, el arco salarial, las oportunidades de aprendizaje, los logros de productividad, los eventos de la vida y el reconocimiento en una sola vista integrada. Los gerentes deben exigir una visión más holística de sus empleados.

Por último, debemos utilizar la tecnología adecuada y hacerlo fácil. Lo que pedimos a los gerentes de personas que hagan es como pedirle a un conductor que navegue por las calles de una ciudad ajetreada solo de memoria. Claro, a veces la experiencia y el instinto conducen a buenos resultados. Pero los atascos y los cierres de carreteras son impredecibles. La tecnología existe para darles a los administradores de personas su propio equivalente de Waze o Google Maps. Existen herramientas equipadas con funcionalidad analítica y predictiva para navegar por las complejidades del talento, pero no hay suficientes organizaciones que las utilicen.

¿Cómo se ve cuando hacemos esto bien?

Cuando comenzamos nuestro viaje de diversidad, equidad e inclusión en Visier, comenzamos con la hipótesis de que nunca seríamos más diversos que las personas que contratan y promueven. Entonces, comenzamos con esa población: nuestros gerentes de personal de primera línea. Con la ayuda de la tecnología, la transparencia y la capacitación a lo largo del camino, encontramos momentos para reflexionar y corregir, similar a una declaración de pérdidas y ganancias, todos los meses. Esto mantuvo a la empresa honesta y mantuvo los objetivos alineados de arriba hacia abajo.

Hablando de primera mano, cuando pasamos de hablar sobre diversidad a compartir las tasas de contratación y promoción de hombres y mujeres, las cosas cambiaron. Visier ha mejorado la representación de mujeres en nuestro grupo de directores de personas del 26% a más del 35% en un año. Se trata de un viaje de cinco años hacia la paridad. Compartir números cambió el comportamiento.

De hecho, nuestra mayor esperanza de lograr los modelos operativos rápidos y planos por los que nos esforzamos es dejar de hacer que los gerentes de personas operen por instinto y urgencia. Asegúrese de que los gerentes de primera línea estén completamente conectados con los objetivos de la organización, con la distancia entre la visión ejecutiva y la implementación de primera línea aplanada radicalmente, y una organización comenzará a ver enormes beneficios, desde la ejecución del plan de negocios hasta la retención de empleados.

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