Los 3 sombreros que todo director de operaciones debe usar Cómo decidir si se necesita un director de operaciones en su empresa y qué cualidades buscar al contratar uno.

A nivel ejecutivo en una empresa, el director de operaciones es probablemente el rol menos entendido y menos definido. Otros, como CMO, CFO y CTO, tienen funciones claras, con numerosas publicaciones, manuales y cursos dedicados a ellos y que detallan cómo pueden tener éxito. También hay una carrera profesional mucho más clara para estos puestos: si quiere ser un CMO, trabaja en marketing, y si quiere ser un CFO, probablemente haya recibido capacitación en finanzas, haya trabajado en inversiones o contabilidad y/o haya comenzado a mudarse. subir la escalera en el departamento de finanzas.

El rol de COO, por el contrario, es complejo de definir y difiere bastante de una empresa a otra. Según un artículo de Harvard Business Review de 2006, hay siete tipos de directores de operaciones, junto con permutaciones comunes, lo que hace que un conjunto potencial de prototipos sea un número de dos dígitos. A pesar de tal inconsistencia en términos de lo que realmente implica el rol, esta posición ha demostrado ser imprescindible en varias empresas. Buenos ejemplos incluyen a la mano derecha de Mark Zuckerberg, Sheryl Sandberg, y Tim Cook , ex director de operaciones y actual director ejecutivo de Apple.

Entonces, ¿qué implica realmente esta posición clave? A través de mi propia experiencia empresarial práctica y una importante investigación externa, he definido los tres sombreros que debe usar un director de operaciones , independientemente de la empresa y de cómo se haya definido el rol.

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1. Asignador de recursos

Gracias a mi carrera anterior en inversiones, me ha resultado útil mirar un negocio como una cartera de apuestas. Cada empresa tiene su propia estrategia y un número finito de recursos: personas, dinero y la atención de la dirección. Todo lo que hace es esencialmente una apuesta de una parte de estos recursos, con un perfil de riesgo/recompensa distinto y una línea de tiempo del resultado esperado. (Por ejemplo, un producto maduro que ya está funcionando bien tiene muchos menos riesgos, pero también una ventaja potencialmente menor).

El trabajo de un COO es luchar por la mejor asignación de activos entre estas "apuestas" para garantizar que la empresa ejecute su estrategia y visión: para mantener dinámicamente una cartera adecuada de apuestas de crecimiento frente a optimización y una proporción saludable de idealismo y pragmatismo. dependiendo de la etapa y objetivos de la empresa.

Este enfoque de asignación de recursos debe basarse en datos y ser pragmático, similar al enfoque de un inversor. Al igual que un inversionista, el COO generalmente actúa como una persona que evalúa las ideas, no como quien las trae a la mesa. Teniendo en cuenta el profundo conocimiento del contexto de 360 grados de una organización que tiene un COO y (idealmente) la ausencia de un sesgo hacia los proyectos, pueden ser un buen juez de lo que se debe aumentar o reducir en términos de asignación de recursos.

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2. Arquitecto de alineación (no proceso)

En el ^{entendimiento} clásico del siglo XX, el COO es la persona responsable de los procesos en las operaciones diarias de una empresa. Una palabra que me hace pensar en burocracia, "procesos" puede tener una connotación negativa; en la realidad actual, especialmente en empresas tecnológicas dinámicas, estas pueden disminuir la velocidad de la empresa y desmotivar rápidamente a los empleados. El trabajo de un director de operaciones del siglo XXI, entonces, es proteger la simplicidad, la velocidad, el intercambio de contexto transparente y la movilidad de una organización contra una tendencia natural a la burocratización.

Y la simplicidad, la velocidad y la movilidad son geniales, por supuesto, pero junto con el tamaño crece la complejidad de una organización, así como los procesos esenciales para mantener todo junto. Sin embargo, muchas empresas han demostrado que la alineación es una gran alternativa a los procesos. Las personas más cercanas a los problemas tienen más probabilidades de encontrar las mejores soluciones para ellos, pero estas personas también deben estar alineadas con los objetivos de la empresa. Como el profesional de C-suite más "móvil", el director de operaciones se asegura de que los empleados cuenten con objetivos y alineación claros y estén empoderados por una estructura organizativa flexible para abordar problemas rápidamente. Esta superioridad de las personas sobre los procesos, detallada en el libro Humanocracy: Creating Organisations as Amazing as the People Inside Them de Gary Hamel, brinda resultados sólidos para las empresas y hace que los trabajos de los empleados sean más significativos para ellas.

3. Líder del grupo SWAT

La posición de nivel C de un COO y su visión horizontal (es decir, no específica de funciones) de la empresa proporciona una gran perspectiva de sus problemas y oportunidades. Dada esta configuración única, la persona adecuada debe ser capaz de identificar, poner en marcha e impulsar los proyectos que crean más valor hasta la línea de meta.

Casi siempre, una organización tendrá desafíos que son demasiado grandes para masticar, o carecerá del liderazgo adecuado para obtener resultados, por lo que el nivel de participación en estos proyectos clave puede variar. Liberar valor con una participación selectiva mientras se mantiene un enfoque estratégico requiere que un director de operaciones sea un generalista con una actitud positiva, sólidas habilidades para resolver problemas , un enfoque estructurado del trabajo y la capacidad de movilizar recursos para resolver problemas.

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No todas las empresas necesitan un director de operaciones, pero creo que es importante que los fundadores y gerentes entiendan el valor que pueden aportar: una herramienta vital más para fortalecer un negocio.