¿Debería decírselo a mi jefe? Cómo saber lo que tus superiores necesitan y no necesitan saber Entender lo que las personas a quienes les reportas necesitan y no necesitan saber garantiza una comunicación más fluida que te llevará a obtener mejores resultados.

Cuando trabajé en Square, tenía a 180 personas reportándome, habría sido imposible para mí conocer los detalles de cada tarea que realizaban. Pero también había ciertas cosas que necesitaba saber para gestionarlos de manera efectiva y tomar decisiones de liderazgo acertadas.

Me enfrenté a un desafío que he visto en muchas personas a cargo de equipos de trabajo: ¿Cómo puedes diferenciar entre la información que necesitas y la que no? Además, ¿cómo puedes asegurarte de que los reportes de tus subordinados te proporcionen la información necesaria — y qué información deberías proporcionar o retener al reportar a alguien más?

Compartir la información adecuada requiere de evaluar caso por caso

Algunas de las cosas que necesitaba saber de las personas que me reportaban eran obvias: si uno de ellos renunciaba, por ejemplo, o si había un problema de recursos humanos. Pero en otros casos era mucho menos claro.

Por ejemplo, digamos que alguien descubría un error en el nuevo software. Eso sería algo que necesitaba saber, pero también plantearía otras preguntas ¿cuánto tiempo llevaba el problema? ¿cuándo se resolvería y qué tan grave era? Saber cuántos de estos detalles compartir y cuándo compartirlos resultaría mucho más difícil.

Más tarde, cuando tuve un nuevo jefe, me encontré del otro lado de la moneda. ¿Cómo podría tomar decisiones acertadas y precisas sobre lo que ella necesitaba saber de mí?

Para ayudarme a tomar estas decisiones, desarrollé un marco apoyado en una serie de preguntas. A continuación, las enlisto para que puedas tomarlas en cuenta al realizar tus informes directos y compartirlas con las personas que te reportan.

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La regla de oro es nunca dejar a tu líder en la oscuridad

El principio general en el que se basan todas mis reglas para compartir información es bastante simple. En el caso de mi exjefa, decidí que, si alguna vez le hacían una pregunta sobre algo de mi dominio, ella necesitaría poder hablar de ello.

Digamos que hay un problema legal relacionado con algunas regulaciones europeas. ¿Necesita ella un informa de 30 páginas explicando los detalles? No, pero podría asumir razonablemente que necesita saber que estamos trabajando en ello y que la actualizaríamos en cuanto haya una resolución.

Lo más importante para mí era asegurarme de que nunca la tomaran por sorpresa. De esta manera, si le preguntaban sobre el problema en una reunión de accionistas, al menos podría proporcionar una visión general de cómo se estaba abordando la situación. También podría explicar que uno de sus subordinados se estaba encargando de los detalles, lo cual sería perfectamente razonable.

Preguntas que hacer antes de compartir con tu líder

El caso anterior es bastante amplio, así que aquí hay tres preguntas de sí o no que recomiendo que todos se hagan antes de decidir qué información compartir con sus jefes:

• ¿Esto es algo sobre lo que su líder podría preguntarle? Compartir información en exceso no es útil, tu jefe no tiene tiempo para leer cada línea de código. Pero sí necesita saber si hay un problema con él y quién está a cargo de solucionarlo.
• ¿Es este un asunto de gran importancia? Considera lo que tu equipo puede ganar al compartir la información (por ejemplo, perspectiva o recursos que podrían ayudar a resolver un problema) y lo que podrías perder al no compartirla (apoyo necesario, una segunda opinión, etc.).
• ¿Tiene esto un amplio radio de impacto? En caso de que elijas no compartir algo, ¿cuánto daño podría causar no hacerlo? La finalidad de hacerte esta pregunta no es ser catastrófico, pero identificar los riesgos en una situación particular es vital para protegerte a ti y a tu equipo.

Si respondes que sí a las tres preguntas, tu líder necesita estar al tanto de esta situación para que pueda notificar a las partes involucradas, hacer aportes según sea necesario y proteger a la organización del riesgo potencial.

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Compartir información directa también depende de tu relación

Hacer juicios precisos sobre cuándo compartir información es un arte, y hacerlo bien requiere algo de práctica. También depende mucho de la forma de ser de la persona con la que estás tratando, por lo que la construcción de relaciones en el lugar de trabajo es muy importante.

Estoy convencido de lo importante que es compartir experiencias. Durante mis once años y medio años en Square, las personas que me reportaban tuvieron matrimonios, divorcios, abortos espontáneos, compras de casas, problemas legales, problemas de sustancias, mudanzas a larga distancia y más. Yo sabía todo sobre ellos.

¿Por qué? Porque esas cosas afectan la manera de trabajar de una persona y lo que aportan de un día para otro. No todos los gerentes trabajan de esta manera, pero yo sí. No creo en la microgestión, pero sí creo que mientras mejor se conozcan tú y tus subordinados, más apoyo y libertad podrás darles para que tomen riesgos que les permitan crecer y mejorar.