Somos buenos para desear, pero malos para tomar decisiones: Cómo las metas ambiguas y los objetivos limitados descarrilan nuestro éxito Cuando intentamos alcanzar una meta, perdemos de vista el hecho de que necesitamos hacer concesiones. Las metas no son tan simples como una proclamación; son parte de una estrategia más grande.

El objetivo de un entrenador promedio es ganar un partido. Un buen entrenador tiene como objetivo ganar un torneo. Un gran entrenador tiene como objetivo construir un gran equipo. Un gran equipo puede perder algunos partidos o incluso un torneo, pero a largo plazo, eventualmente se convierte en un ganador.

Las metas son el resultado de elecciones, no al revés. Decidir esforzarse por lograr un objetivo específico implica optar conscientemente por no dedicar tiempo, esfuerzo o recursos a otras actividades.

Pero aquí es donde las cosas se complican. Supongamos que la meta es duplicar el crecimiento en tres años. ¿Es esa una meta clara? No. No tenemos una elección clara.

¿De dónde debería de venir el crecimiento? ¿Hay productos o servicios que tengan más oportunidades de crecimiento que otros? ¿Hay nuevos mercados que explorar? ¿Qué áreas están fuera de los límites y por qué? ¿Qué está limitando el crecimiento hoy? Toda vez que reduce los costos, ¿podría el eliminar las ineficiencias ser considerado crecimiento? Lamentablemente, muchos líderes empresariales diseñan sus metas de tal forma que no proporcionan a la organización un timón para dirigir el barco.

Algunos líderes proporcionarán un poco más de dirección. Tal vez se enfocan en el crecimiento en una industria específica o en aumentar las ventas en un sector específico. Pero eso no es suficiente para ilustrar la meta de una manera que canalice y guíe las decisiones subsecuentes.

Tomemos como ejemplo a Boeing. En 1997, la empresa adquirió McDonnell Douglas, cambiando sus objetivos hacia la maximización de la reducción de costos. Pero sin una estructura, la meta se llevó al extremo. La fabricación y construcción de estructuras de aviones se subcontrató para reducir costos. Una mayor dependencia de socios externos hizo que los trabajadores e ingenieros altamente talentosos fueran redundantes, ahorrando más dinero. Sin embargo, a su vez, la falta de habilidades internas hizo que fuera casi imposible gestionar la red multinacional de proveedores. Los defectos y problemas se aceleraron. Se priorizó a la ingeniería financiera sobre la ingeniería aeroespacial. Ah, y algunos aviones se estrellaron. ¡Pero se cumplió la meta de reducción de costos!

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Bueno. ¿Era esa la meta equivocada? ¿Fue incorrecto el enfoque para alcanzarla? ¿O realmente se trataba de tener una meta abierta que debía cumplirse a toda costa?

La interpretación de esas metas, los parámetros que guían y dirigen las decisiones de tu equipo, determina el éxito.

Las metas en sí mismas no son inherentemente malas. También podrías tener como meta reducir los costos en tu organización, mejorar la satisfacción del cliente o aumentar la retención de talento. Pero la interpretación de esas metas, los parámetros que guían y dirigen las decisiones de tu equipo, determina el éxito. Boeing es solo un ejemplo de lo que sucede cuando tus metas existen sin un marco definido de toma de decisión. Por eso resulta crucial tener una estrategia: no define todas las reglas, pero sí deja claro en dónde están los límites.

A veces, los líderes simplifican las metas para evitar la confusión. Pero si una meta es demasiado estrecha, puede ser fácilmente manipulada. En 1990, Sears estableció metas de ventas para su personal de reparación de automóviles de $147 dólares por hora. Esta limitada meta llevó al personal a cobrar de más por el trabajo y a realizar reparaciones innecesarias a nivel de toda la empresa.

¡Meta cumplida, jefe!

Finalmente, el presidente de Sears, Edward Brennan, reconoció que la meta había motivado a los empleados a engañar a los clientes. Las metas estrechas impulsaron el rápido declive financiero de Enron. Su sistema de incentivos de ventas pagaba a los vendedores una comisión basada en el volumen de ventas, sin considerar el precio de los bienes vendidos. Incluso durante los últimos días de Enron, sus ejecutivos recibieron grandes bonos por cumplir con las metas de ingresos.

¡Meta cumplida, jefe!

Al final, la meta llevó a la empresa a la quiebra. A finales de la década de 1960, Ford Motor Company anunció la meta de producir un automóvil de menos de 2,000 libras (907 kilogramos), por menos de $2,000 dólares y disponible para su compra en tres años. La gerencia aprobó la omisión de pruebas de seguridad para acelerar el desarrollo del automóvil: el Ford Pinto.

Una de las pruebas de seguridad que se omitió estaba relacionada con el tanque de combustible, situado detrás del eje trasero con menos de diez pulgadas de espacio para absorber impactos. Tras un choque el Pinto podría incendiarse. Incluso después de que Ford finalmente descubriera el problema, los ejecutivos se mantuvieron comprometidos con su meta en lugar de reparar el diseño defectuoso.

¡Meta cumplida, jefe!

En última instancia, fue a expensas de la seguridad, la ética y la reputación de la empresa.

Las metas estrechas pueden hacer que las personas se concentren con miopía en las ganancias a corto plazo y que pierdan de vista los posibles y devastadores efectos a largo plazo de sus acciones en la organización. Es prácticamente imposible predecir los efectos negativos exactos de una meta, pero casi seguro que una meta estrecha tendrá consecuencias.

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A Ken O'Brien, el quarterback de los New York Jets, le estaban interceptando demasiados pases. Le dieron lo que podrías considerar que es una meta razonable: lanzar menos intercepciones. Sería penalizado económicamente por cada intercepción. Funcionó. Lanzó menos intercepciones. Pero solo porque lanzó menos pases.

¡Meta cumplida, jefe!

Una meta por sí sola no puede crear éxito. La fanfarria alrededor de la meta no puede crear éxito. Las ideas aleatorias para apoyar una meta no pueden crear éxito. Sin embargo, estamos obsesionados con las metas. Estamos obsesionados con esas empresas y líderes que se fijan en algo percibido como inalcanzable y luego lo logran. Elige tu veneno: Elon Musk, Marc Benioff, Larry Ellison, Whitney Wolfe Herd: todos han tenido éxito. Pero la meta no fue la poción mágica.

Analistas y reconocidos autores suelen vincular el éxito de una empresa a una sola decisión o proceso, sin considerar que fue precisamente el éxito previo de la empresa lo que le permitió tomar esa decisión o implementar ese proceso. Están confundiendo la correlación con la causalidad.