De la Gran Dimisión a la Renuncia Silenciosa: he aquí por qué las buenas personas están renunciando y cómo mantenerlas La Gran Dimisión y la Renuncia Silenciosa no se han terminado. Para retener a las buenas personas, es necesario averiguar por qué se van y fomentar el sentido de pertenencia.

Hace poco tiempo envié un correo electrónico a 500 de mis principales clientes, socios y prospectos, y recibí 50 correos electrónicos de respuesta automática indicándome que ya no estaban con sus respectivas organizaciones. Alrededor del 10% de las personas a las que me pasé años conociendo y colaborando en temas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) ha cambiado de rol en los últimos meses.

Justo cuando pensábamos que la Gran Dimisión y la Renuncia Silenciosa habían terminado, las altas tasas de rotación persisten. Para entender cómo retener al mejor talento, es importante comprender por qué las personas todavía se van, las mejores prácticas para impulsar la retención y los errores que se deben evitar para poder conservar a las buenas personas.

¿Por qué se sigue yendo la gente?

Ha habido varios factores en los últimos dos años que afectan a las personas en su lugar de trabajo. A principios de 2022, el número de mujeres empleadas (en Estados Unidos) seguía siendo 1.8 millones menor que en febrero de 2020. La Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos cita el alto costo del cuidado infantil y la continua falta de inclusión para las mujeres de color como las principales razones de este cambio.

Las personas han decidido cada vez más dejar de trabajar en lugares tóxicos, señalando la falta de inclusión y la falta de respeto como las razones principales para la rotación. Los efectos persistentes de la pandemia muestran que las personas buscan un sentido de pertenencia y conexión en el lugar de trabajo, y probablemente siempre lo hayan hecho. La jerarquía de necesidades de Maslow, un marco que data de 1942, apunta a cinco necesidades humanas clave: necesidades fisiológicas (comida, agua, aire), necesidades de seguridad (refugio, seguridad física), comunidad y pertenencia (conexión), estima (sentirse valorado) y autorrealización (el objetivo final que pocos humanos alcanzan). Las necesidades siempre han aparecido en el lugar de trabajo, la diferencia es que ahora son necesidades imprescindibles en lugar de necesidades que resulta agradable tener.

No hay un interruptor de encendido/apagado para las necesidades de pertenencia en el lugar de trabajo. Si bien las personas pueden haber compartimentado sus necesidades anteriormente, con el trabajo híbrido y el cambio global constante, estas ya no se suprimen. Una vez que las personas han satisfecho las necesidades básicas, buscan conectarse con otros en el lugar de trabajo. Las personas no se quedan en lugares a los que no sienten que pertenecen.

Otra razón clave por la que las personas se van, es que están sobrecargadas de trabajo. "Las personas tienen un 250% más de reuniones todos los días que antes de la pandemia", dijo Mary Czerwinski, gerente de investigación del grupo Human Understanding and Empathy de Microsoft. "Eso significa que todo lo demás —como la codificación, los correos electrónicos y la escritura— se empuja para después ".

El agotamiento va en aumento con el 25% de las personas reportando síntomas (un número que en realidad se espera sea mayor). Las semanas laborales promedio son cada vez más largas y las fronteras entre el trabajo y la vida privada se han vuelto borrosas. Las personas han extendido sus días de trabajo significativamente en los últimos años.

Dados los datos tóxicos en el lugar de trabajo, los problemas con el agotamiento y la necesidad de pertenencia y conexión, hay algunas estrategias clave que tu organización puede implementar para retener al mejor talento.

Prácticas recomendadas para la retención

Cuando las personas se sienten conectadas con su trabajo y este sirve a un propósito más profundo y autorrealizado, es más probable que trabajen más duro de una manera sostenible. Diseñar el trabajo con un propósito podría garantizar el que los objetivos de tu organización se mapeen al nivel del contribuyente individual, con personas que conozcan su papel y entiendan cómo suman al propósito general.

También es importante que los líderes compartan historias reales sobre la manera en que el trabajo diario impacta en las comunidades y los clientes a los que sirven los empleados. El propósito debe estar entretejido con la cultura de la organización.

El entorno de trabajo tradicional se centraba en los activos, no en las personas. Las personas eran vistas como abejas obreras diseñadas para hacer el trabajo y optimizar la productividad. El lugar de trabajo fue construido en gran medida para apoyar la mentalidad ideal del trabajador. Comúnmente definimos al trabajador ideal como alguien que prioriza el trabajo y no necesita mucha flexibilidad para realizarlo. En la mayoría de los entornos corporativos donde la tenencia promedio continúa disminuyendo, ese ya no es el caso.

Se ha pensado que los trabajadores ideales revisan el correo electrónico después del horario laboral, responden "sí" a la mayoría de las solicitudes y siempre están "encendidos". Este modelo impositivo crea una atmósfera tóxica en donde se prioriza la disponibilidad sobre el rendimiento laboral real y perjudica a los cuidadores (a menudo mujeres), las personas con discapacidades y aquellas en condiciones socioeconómicas más bajas que tienen obligaciones fuera del trabajo.

En lugar de recompensar a los trabajadores ideales, anima a las personas a traer su "mejor" yo al trabajo. Cuando las personas aportan lo mejor de sí mismas, producirán un trabajo de mayor calidad, serán más productivas y lo más probable es que se queden por más tiempo.

Cuando diseñamos el trabajo con un propósito que prioriza la actividad laboral real sobre las tendencias ideales del trabajador, las personas pueden dar lo mejor de sí mismas y esto aumenta la retención.

Errores a evitar

Recientemente di el discurso de apertura de una conferencia de servicios financieros. Esa misma tarde organizamos una sesión informativa opcional sobre diversidad. Si bien había cientos de personas en mi discurso de apertura, había un grupo notablemente más pequeño durante las sesiones de trabajo.

Alrededor del 20% de la audiencia asistió a las sesiones de ruptura, y los líderes principales estuvieron ausentes. Envías una gran señal a tu equipo sobre lo que es importante según lo que priorizas y a lo que le prestas atención. Involucrar al equipo de liderazgo senior en esta conversación es importante para impulsar la inclusión y retener al mejor talento.

Otro cliente en el sector de tecnología ha estado perdiendo talento de alto nivel a un ritmo mucho mayor que a mandos bajos y medios. En lugar de hablar con los empleados de alto nivel y trabajar proactivamente para retenerlos antes de que se vayan, el cliente ha aceptado el éxodo con el siguiente razonamiento: "simplemente no quieren trabajar aquí" o "encontraron una mejor oportunidad".

Ninguno de esos sentimientos es cierto al hablar con franqueza con estas personas. Más bien, la falta de inclusión es lo que los está alejando. Si tienes personas clave que deseas conservar, habla con ellos de manera proactiva antes de que se vayan.

Una líder en el área de aprendizaje y desarrollo de una gran empresa automotriz estaba luchando para obtener aportes de su equipo de liderazgo. Continuamente les pedía comentarios y retroalimentación en torno a la estrategia de aprendizaje corporativo y se encontró con el silencio y la evitación del tema — así es que finalmente terminó por irse, pese a su buen desempeño. La organización ahora no tiene un líder de aprendizaje. En lugar de evitar tomar decisiones difíciles, los líderes inclusivos saben que tienen que compartir y hablar de las cosas complejas, incluso si es algo que la gente no quiere escuchar.