Cómo repensar la diversidad para la oficina de la esquina Los ejecutivos no se acuñan, se hacen, pero algunos candidatos no conocen el camino.
Por Rajesh Uttamchandani Editado por Amanda Breen
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.
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Un lugar de trabajo exitoso establece metas (ganancias, crecimiento, escala) y la mejor manera de lograr esas metas es contratar talentos excepcionales. Eso significa personas impulsadas por la misión con objetivos propios, como conseguir una oficina en la esquina. Esta es una ambición saludable porque la oficina de la esquina es donde se forman las estrategias y se logra el impacto financiero y social. Pero no hay atajos. Convertirse en ejecutivo o miembro de la junta requiere una combinación de muchas casillas marcadas en el camino: asistir a la universidad adecuada, establecer contactos con las personas adecuadas, buscar las certificaciones adecuadas, elegir los caminos correctos.
No todas estas casillas son accesibles u obvias para candidatos con antecedentes diversos. Eso es lamentable porque los ejecutivos no se acuñan simplemente, se hacen, generalmente en un lapso de muchos años. Los candidatos deben estar bien entrenados y calificados porque incluso las empresas que son sinceras sobre el cambio tienen pocas probabilidades de comprometerse con su liderazgo superior, y con razón.
Eso no quiere decir que el proceso de contratación no sea defectuoso. He visto de primera mano cómo el sesgo afecta el juicio del empleador sobre la educación, las habilidades y la experiencia de un candidato. Tendemos a contratar personas que se parecen más a nosotros , aunque estudio tras estudio muestra que los lugares de trabajo son más rentables y funcionan mejor con un liderazgo diverso, de diversidad tradicional, pero también de pensamiento y experiencia.
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Para muchas personas, el antiguo camino hacia el liderazgo superior nunca estuvo claro para empezar.
He estado pensando en esto mientras los trabajadores de América del Norte regresan a la oficina y hacen planes para una nueva normalidad. Covid-19 ha alterado completamente la forma en que trabajamos, buscamos empleos y desarrollamos carreras. También sobrecargó de manera desproporcionada a las personas subrepresentadas. Pero para muchas personas, el antiguo camino hacia el liderazgo superior nunca estuvo claro para empezar.
Como hijo de inmigrantes indios, he visto los obstáculos profesionales que enfrentan muchas minorías visibles . Incluso aquellos con el mayor potencial enfrentan desafíos únicos cuando se esfuerzan por ocupar puestos ejecutivos y puestos en la junta. No marcan las casillas correctas con la suficiente antelación. A veces eso se debe a prejuicios sistémicos, pero otras veces es una simple falta de exposición a la situación correcta o la tutoría adecuada que necesitan para cerrar las brechas.
Mis padres llegaron a Canadá sin nada. Para ellos, el trabajo se trataba de sobrevivir, y la mejor manera de sobrevivir era educarse y ganar dinero con una trayectoria profesional respetable: médico, abogado, dentista, contador. Todos en mi comunidad india fueron guiados hacia esas carreras. Apenas sabíamos que había otras opciones. Mis padres codiciaban seguridad y protección; no sabían que podían aspirar a los riesgos y recompensas del liderazgo.
La buena noticia es que existen formas concretas y formales en las que los ejecutivos en funciones y los responsables del talento pueden aumentar la movilidad ascendente de los empleados de diversos grupos sin comprometer la calidad o implementar cuotas.
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Incrementar la movilidad de los empleados de diversos grupos.
Comencemos por poner fin a una práctica común pero problemática en la promoción: por lo general, cuando los líderes contratan o ascienden a personas para puestos ejecutivos, seleccionan candidatos de un nivel profesional por debajo de ellos. Un presidente contrata a un director para que sea vicepresidente; un director contrata a un gerente para que sea director junior; y así. Esto ahorra tiempo y ayuda a garantizar que los candidatos estén listos desde el primer día. Pero también perpetúa el status quo.
Si los líderes empresariales quieren tomarse en serio la diversidad, deben contratar personal para empoderar a las personas que no son como ellos. Si desea un liderazgo superior más diverso, busque candidatos superestrellas que estén tres o cuatro niveles por debajo de usted: personas ambiciosas con ideas frescas que puedan prepararse para el éxito. Si desea más diversidad en los directorios corporativos, debe crear programas de capacitación y rutas para diversos empleados junior (internos y externos) que de otra manera no tendrían los recursos para llegar a la cima. Un director de la junta se desarrolla a lo largo de toda una carrera, no en un solo rol.
Por supuesto, diversos candidatos aún deben cumplir. El objetivo es contratar al mejor talento para el puesto, sin prejuicios. Menos mal que estos trabajadores a menudo tienen dones únicos para ayudarlos. Mi propia experiencia de familia inmigrante, por ejemplo, me dio curiosidad por otras culturas, un enfoque prudente de las finanzas y el impulso para adquirir mucha experiencia, incluida la educación, la mayoría de la cual hice al mismo tiempo que trabajaba. (Tengo cinco grados.) También me dio apetito por el riesgo.
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A medida que la pandemia disminuya, habrá una afluencia sin precedentes de caras nuevas a nuestros lugares de trabajo. Si la comunidad empresarial quiere tener un liderazgo adecuado y convertir la oficina de la esquina en un lugar de progreso, necesitamos nuevas estrategias de contratación que permitan a los diversos candidatos mostrar sus fortalezas mientras impulsan su negocio.
