Por qué los gerentes que trabajan no funcionan Los gerentes que trabajan a menudo tienen que arremangarse y colaborar para hacer el trabajo. Sin embargo, este comportamiento en realidad no ayuda a la productividad o al crecimiento organizacional.

El término "gerente de trabajo" se usa para describir a un líder que no solo dirige y delega trabajo, sino que también se arremanga y colabora para hacer el trabajo. Este es el caso de muchas organizaciones, especialmente aquellas que son pequeñas empresas con recursos limitados o grandes empresas donde existe un orgullo inherente de tener gerentes que también intervienen y toman el relevo. En algunas culturas organizacionales, la norma es que nadie es demasiado especial o bueno para no compartir el trabajo. Si bien los gerentes que trabajan pueden ahorrarle a la empresa costos de supervisión dedicados innecesarios, o crear una percepción superficial de que nadie está por encima del trabajo duro, este enfoque socava el papel del gerente en sí.

Nadie disfruta cuando el jefe proverbial está sentado y relajado mientras su equipo está quemando el aceite de medianoche. Sin embargo, un gerente de trabajo no es la solución. Los gerentes que trabajan a menudo pasan más tiempo haciendo que administrando, guiando, asesorando, liderando, midiendo y mejorando el desempeño del equipo. Esto socava la eficacia general del equipo, así como elimina la capacidad del equipo para crecer y mejorar sus capacidades y productividad. Se deriva de tres problemas centrales con el concepto de gerente de trabajo:

Problema 1: esparcir demasiado fino

Ya sea que sus gerentes se desempeñen como diseñadores complementarios, representantes de ventas o ingenieros de productos, el problema radica en responsabilizarlos por cumplir con una cuota de trabajo, además de esperar simultáneamente que lideren un equipo, se coordinen con otros departamentos e interactúen con otros gerentes en todo el proceso. el curso de los negocios.

Por ejemplo, si los gerentes que trabajan toman sus deberes administrativos como su primera prioridad, tardarán en responder a las necesidades del cliente, no cumplirán con los plazos o no implementarán un proyecto porque su enfoque está en otra parte. Muchos gerentes que trabajan se sienten obligados a apoyar con calzador a su equipo en torno a sus obligaciones de asignación individual. Y si se les incentiva para una implementación exitosa en lugar de desarrollar su equipo, se ven afectados financieramente cuando anteponen las necesidades del equipo a sus propios resultados.

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Problema 2: nunca disponible

Los empleados a menudo se sienten desatendidos y sin el apoyo de los gerentes que trabajan, quienes generalmente se sienten abrumados con sus propios proyectos. Los gerentes que trabajan también suelen estar menos abiertos a las nuevas ideas de los empleados porque se centran en la eficiencia debido a su enorme carga de trabajo.

Los gerentes que trabajan a menudo tienen una falta de confianza de los equipos que administran. Para los empleados, estos gerentes pueden tener mucha experiencia y conocimientos, pero en realidad no están a cargo, no son confiables como autoridades e ineficaces como defensores debido a la falta de credibilidad o estatus percibido.

Problema 3: Agotamiento

Si bien puede parecer eficiente tener un gerente que trabaje en múltiples roles, el hecho es que esta mayor carga de trabajo acelera el agotamiento del gerente. Muchos gerentes que trabajan intentan cubrir la propagación dedicando tiempo a administrar su equipo durante la jornada laboral y volviendo al trabajo durante la noche para abordar sus proyectos e iniciativas individuales.

No solo es insostenible, este exceso de trabajo masivo también reduce la efectividad general del gerente y el equipo. El estrés impregna, a menudo manifestándose como algo tan simple como un aumento de los días de enfermedad llevados a una puerta giratoria de gerentes para el equipo. Esta falta de estabilidad no es un buen augurio para sostener el crecimiento organizacional, y mucho menos una cultura empresarial saludable.

Dado que el liderazgo a menudo considera a los gerentes que trabajan como líderes secundarios, tampoco reciben mucha capacitación, desarrollo o tutoría. Por lo general, tienen menos credibilidad cuando plantean un problema, solicitan recursos o proponen nuevos enfoques para los desafíos comerciales. Debido a que están completamente ocupados con sus tareas diarias, sienten el impacto de este despido y, a menudo, se relegan a tareas en lugar de desempeñar el papel de un verdadero gerente.

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Resolver el problema cambiando la mentalidad

No podemos seguir viviendo bajo el pretexto de que los gerentes que trabajan son más efectivos y se conectan mejor con sus equipos, porque tienen poco o ningún tiempo para apoyar a sus equipos. Si hay un gerente malo o perezoso, deshazte de él. Recompensar a los grandes gerentes con más trabajo del que pueden manejar no beneficia al gerente ni al equipo.

Además, la dependencia de gerentes que trabajan encubre lo que realmente es un problema de falta de personal. La organización en realidad puede necesitar más personal, pero dado que el gerente que trabaja llena el vacío, se pasan por alto las verdaderas necesidades de personal.

Si su organización depende de gerentes que trabajan, intente un cambio de mentalidad: si no tuviera los gerentes multifuncionales que tiene hoy, ¿qué tipo de recursos necesitaría contratar para llenar el vacío? ¿Qué habilidades y capacidades necesitaría en esos nuevos recursos? ¿Existen problemas recurrentes que podrían aliviarse si se separaran roles específicos?

Además, revise sus necesidades actuales de recursos frente a cualquier crecimiento que proyecte. Si tuviera que abordar las necesidades futuras ahora, ¿cuántas personas tendría que contratar y capacitar? ¿Ese número justificaría la necesidad de un gerente de tiempo completo? Si es así, ¿cómo definiría un rol gerencial exitoso y productivo? ¿Qué habilidades esperaría de un extraño en ese puesto? Una vez que haya considerado estos factores, comience a pensar si tiene candidatos que se adapten al nuevo escenario. ¿Quién podría convertirse en puestos de gestión a tiempo completo en un año o dos? Visualice una estructura organizacional que permita el crecimiento que desea tanto para el negocio como para las personas, y luego haga planes para hacerlo realidad.

Dirigir personas es trabajo, pero los gerentes que trabajan hacen mucho más. A los gerentes que trabajan a menudo se les asigna algún tipo de función comercial, lo que destaca un alcance adicional de responsabilidad. Cuando hablamos de gestión, a menudo describimos más tareas de supervisión que de gestión real. Coordinar el tiempo libre y programar uno a uno es lo mínimo necesario para ser considerado como administrador. Cuando tenemos esta mentalidad sobre lo que es la gestión, los gerentes que trabajan obtienen una lista exhaustiva de responsabilidades para llenar el vacío. Pero esto se debe a nuestra percepción errónea de lo que es la gestión, lo que reduce nuestros estándares y aumenta sus deberes. En lugar de tener gerentes que trabajen, consideremos qué podemos hacer para que los gerentes sean mejores en lo que se supone que deben hacer: administrar sus equipos.

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