Cómo llevar a cabo la reorganización más exitosa posible Siga este manual para evitar los errores comunes de una reorganización.

"Reorganización" puede ser una palabra que inspira pavor , esparciendo miedo y ansiedad en toda la fuerza laboral , pero no tiene por qué ser así. La reorganización es una parte natural del ciclo de vida de una empresa y muestra un compromiso con la mejora. Desafortunadamente, la mayoría de los miembros de nivel medio a superior de su equipo probablemente hayan pasado por una reorganización negativa. Es hora de revertir el estigma y ayudar a nuestros equipos a abordar la reorganización con entusiasmo.

He liderado reorganizaciones exitosas y he sido testigo de algunas transformaciones que han sido nada menos que emocionantes. Casi siempre son difíciles, e incluso pueden doler a veces, pero si fuera fácil, no valdría la pena hacerlo.

Estos son los errores comunes que experimentan los líderes durante la reorganización que debe evitar:

• No hay un líder claro de la reorganización.
• Quienes lideran la reorganización no tienen experiencia previa con resultados exitosos.
• Los cambios se realizan sin intención o demasiado rápido.
• Todo el equipo de liderazgo no apoya la reorganización y la política está en juego.
• No existe un plan de comunicación, gestión de cambios o resolución de problemas.

¿Debería contratar a un consultor para que le ayude a evitar esos obstáculos? Depende del talento y la experiencia de su equipo de liderazgo. Los criterios que debe buscar son la experiencia en diseño organizacional, creación de procesos, innovación empresarial, gestión del cambio y liderazgo de iniciativas estratégicas complejas.

Definamos cómo se ve una reorganización exitosa. La rotación, las revisiones de Glassdoor y el compromiso de los empleados son algunas de las cosas que puede realizar un seguimiento. La baja rotación es la señal número uno de éxito. Algunas críticas negativas de Glassdoor son difíciles de evitar, ya que a las personas no les gustan los cambios, así que prepárate para responder a ellas.

Utilice el siguiente manual de estrategias cuando considere sus opciones internas y externas. Deje que informe su toma de decisiones y neutralice cualquier sesgo potencial que pueda influir en usted en una dirección u otra.

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Comience con un diseño, como si comenzara desde cero

Para crecer intencionalmente, enseño a los emprendedores a utilizar una visión estratégica de cómo su organización debería estar operando en un estado ideal como herramienta para la toma de decisiones. Al igual que tiene una hoja de ruta de productos o tecnología, una hoja de ruta organizacional puede ser una gran herramienta estratégica.

Si perdió la oportunidad de crear este tipo de diseño desde el principio, está bien. Será más desafiante porque ahora tiene sesgos debido a saber cómo está funcionando su organización actualmente, pero es completamente factible.

La forma de lograrlo es fingir que está comenzando de nuevo, construyendo su negocio desde cero. ¿Cuáles son las principales funciones de su organización? ¿Cómo puede crecer, deleitar a sus clientes, utilizar la tecnología, ejecutar y administrar el negocio? A partir de ahí, enumere las funciones dos capas más hacia abajo y tendrá un diseño preliminar. Solo asegúrese de que esas funciones estén alineadas con el conjunto de habilidades de quienes realizan las funciones y también con los incentivos , lo que significa que el éxito se ve igual para todas las subfunciones. Use algo como draw.io o miro para visualizar su diseño.

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Realizar un análisis del proceso central

Una vez que esté satisfecho con su diseño, redacte los procesos básicos para cada una de sus funciones principales recomendadas. Describe cómo realizas esa función en cinco a diez pasos. No lo pienses demasiado; todo esto debería estar fuera de tu cabeza. También querrá asegurarse de que solo incluya pasos alineados con su diseño ; intente desaprender la forma en que ejecuta las cosas actualmente.

Para completar el análisis, compare el borrador de sus procesos centrales con sus procesos centrales actuales. ¿Se complementan? Probablemente no, entonces, ¿en qué se diferencian? Anote todas estas observaciones en un documento de trabajo fácil de seguir que puede compartir con otros.

Genere la aceptación de todos sus líderes

La mejor manera que he encontrado para generar aceptación es incluir a las partes interesadas clave en el proceso. Hasta ahora, ha creado su diseño y procesos centrales en el vacío, y ahora es el momento de validar su trabajo. Las pruebas de presión entre sus partes interesadas, probablemente su equipo de liderazgo, es una excelente manera de validar y generar aceptación al mismo tiempo.

Cuando se acerque a estas personas, hágalo uno a uno para que se sientan importantes y cómodos compartiendo sus comentarios abiertamente. Comparta por qué realizó este análisis : que se trata de un esfuerzo por crecer con más intención y que necesita su ayuda.

Comparta el trabajo que se ha realizado hasta ahora y pídales que lo revisen dentro de los tres días hábiles. Dígales que no se han tomado ni se tomarán decisiones hasta que todos los líderes hayan tenido la oportunidad de opinar sobre el análisis. Es posible que sus líderes recomienden una reorganización por su cuenta y no es necesario que los convenza.

Pruebe y repita su diseño a través de una prueba de concepto

Una vez que haya finalizado algunas recomendaciones como resultado de su análisis, es hora de probar esas recomendaciones utilizando una prueba de concepto. A estas alturas, debería ser bastante obvio dónde están las áreas más problemáticas o las oportunidades de reorganización.

La belleza de una prueba de concepto es que puede comunicar sus intenciones a toda la organización sin ningún compromiso en caso de que las cosas vayan mal. Este movimiento generará confianza entre su personal y una mayor aceptación.

Elija un equipo pequeño para ejecutar la prueba de concepto que pueda comparar con la estructura del equipo existente. Establezca un período de tiempo, al menos cuatro semanas, y cúmplalo. Luego, asegúrese de comunicar adecuadamente cuál es la prueba de concepto, por qué la está llevando a cabo y las métricas de éxito a toda su organización.

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Ejecución

Una vez que haya confirmado que una reorganización es lo mejor para su organización, es hora de crear un plan de ejecución súper detallado. Los elementos que debe incluir en este plan son materiales de capacitación; un plan de comunicación; roles, responsabilidades y expectativas; y una lista detallada de las tareas que están realizando la transición, dónde, cuándo y para quién.

Recomiendo publicar todos estos materiales en su base de conocimientos o intranet, sea cual sea el sistema que utilice para compartir información en toda la organización.

Planificar la gestión del cambio

El cambio es difícil y tendrá que repetir las comunicaciones varias veces. Planifique esto en su estrategia de comunicación. Establezca la expectativa de que las cosas empeorarán antes de mejorar. Ocurrirán errores, las cosas se perderán , y eso está bien. Se espera y es una parte natural del proceso.

Planifique al menos tres meses de gestión de cambios. Estas son algunas de las mejores prácticas para manejar este período:

• Tenga una cara de reorganización, un líder que esté impulsando su plan de comunicación.
• Crear un sistema de triaje y resolución de problemas.
• Mantenga un horario de oficina regular para preguntas, inquietudes y comentarios abiertos.
• Cree un sistema para recopilar comentarios anónimos.
• Encuentre algunos campeones de la reorganización en todos los equipos para mantener el ánimo positivo.
• Publique métricas de éxito en un lugar transparente y celebre los pequeños logros.

Ahí lo tiene: un libro de jugadas sobre cómo llevar a cabo una reorganización exitosa. Espero que lo encuentre útil : feliz crecimiento.