¿Eres culpable de estos 3 sesgos que matan a la mayoría de las empresas emergentes? Los fundadores sucumben a tres sesgos cognitivos comunes que hunden a la mayoría de las empresas emergentes.

Tomamos más de 35 000 decisiones todos los días, desde decisiones subconscientes, como decidir de qué lado de la cama nos despertamos, hasta decisiones más estratégicas, como cuándo cambiar nuestra startup.

Desafortunadamente, muchas de estas decisiones terminan siendo defectuosas. El 74 por ciento de las nuevas empresas quiebran porque decidieron escalar demasiado pronto. Cuando nueve de cada diez startups fracasan , uno se pregunta por qué los fundadores acaban tomando malas decisiones con tanta frecuencia. Como empresario, esto me da escalofríos.

Según Tom Eisenmann, profesor de Harvard Business School (HBS), existen patrones recurrentes que explican por qué muchas startups se quedan en nada. Después de estudiar a cientos de fundadores e inversionistas, comparte los hallazgos en su libro Por qué fallan las empresas emergentes.

Veamos tres de estos patrones de falla que son más comunes en las primeras etapas de las empresas emergentes. Discutiremos los principales sesgos cognitivos que se desarrollan detrás de escena utilizando historias del mundo real. Luego discutiremos recomendaciones prácticas para abordar cada patrón de falla.

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Los tres patrones de falla más comunes en las startups

1. Comienzo en falso

En su libro, The Lean Startup , Eric Ries recomienda escalar las empresas de forma iterativa mediante la creación de productos mínimos viables (MVP). Sin embargo, cuando los fundadores no comprenden verdaderamente las necesidades del cliente antes de comenzar sus esfuerzos de ingeniería, los MVP terminan desperdiciando tiempo y dinero valiosos. Estos se llaman falsos comienzos.

Las empresas emergentes que se encuentran con este patrón de fracaso a menudo sufren de sesgo de confirmación. Tienden a buscar, interpretar y favorecer la evidencia que confirma sus creencias previas. Los fundadores a menudo se apresuran a lanzar su producto. Asumen que el problema es lo suficientemente grande como para que los clientes se preocupen por él y lo suficientemente doloroso como para pagarlo.

Tomemos el caso de Triangulate, una startup en línea que se propuso construir un motor de correspondencia para sitios de citas. La puesta en marcha fracasó a pesar de recaudar fondos, formar un equipo competente y hacer tres grandes pivotes en menos de dos años. Eisenmann considera que se trata de un caso de "oportunidad equivocada, recursos correctos". El equipo se lanzó temprano y con frecuencia, fiel a los principios de Lean Startup, pero sin realizar una fase sólida de descubrimiento de clientes. Fue un comienzo en falso lo que acabó con el negocio.

2. Falsos positivos

Duele a las nuevas empresas cuando la respuesta a sus productos iniciales es tibia. Sin embargo, podría ser mucho más mortal obtener señales muy positivas, cuando resulta ser un falso positivo. Los fundadores se ven tentados a una rápida expansión por una respuesta entusiasta de los adoptantes iniciales. Sin embargo, cuando las necesidades del mercado principal son muy diferentes de las de los primeros clientes, esto conduce al fracaso.

Los seres humanos tienden a confiar en la información que está fácilmente disponible para ellos en lugar de esforzarse por profundizar más. Esto se denomina sesgo de disponibilidad. Los fundadores a menudo toman decisiones sobre la hoja de ruta del producto en función de los comentarios de los primeros usuarios. Si es poco probable que estas características atraigan al mercado más amplio en el futuro, conduce a pivotes costosos o esfuerzos de reingeniería.

En 1992, PepsiCo presentó Crystal Pepsi, una variante de su marca insignia que parecía agua con gas pero sabía a refresco. Animada por su éxito inicial en mercados de prueba como Denver y Sacramento, la empresa la lanzó a nivel nacional. Hicieron campañas costosas, incluido un anuncio del Super Bowl . La innovación fracasó terriblemente en el mercado más amplio y se archivó a finales de año.

3. Buena idea, malos compañeros de cama

Algunas startups se topan con la idea correcta y obtienen una respuesta verdaderamente positiva del mercado. Sin embargo, si no se asocian con las partes interesadas adecuadas, invitan al fracaso. No se trata solo de contratar buenos empleados, sino que también deben incorporar socios estratégicos e inversores con habilidades complementarias: los compañeros de cama adecuados.

Tendemos a gravitar hacia personas como nosotros, en apariencia, creencias y antecedentes. Esto se llama sesgo de afinidad. Cuando los fundadores evitan contratar y asociarse con personas que no encajan en un molde familiar, terminan con un déficit de diversidad. Esto vuelve a atormentarlos en forma de perspectivas estrechas y decisiones defectuosas que afectan la supervivencia de las empresas emergentes.

Quincy Apparel ayudó a las mujeres jóvenes a encontrar ropa de trabajo asequible y elegante que les quedara bien. La startup fundada por graduados de HBS tenía una atractiva propuesta de valor que resonó entre los clientes objetivo. Sin embargo, el equipo que formaron carecía de experiencia especializada en la producción de prendas de vestir. Echaron de menos la incorporación de asesores y socios para ayudar a cerrar las brechas que llevaron a retrasos en los envíos y niveles de inventario insostenibles, factores que finalmente hundieron la puesta en marcha.

Los tres pasos para abordar el fracaso de inicio

Para abordar los patrones anteriores de fallas de inicio, debe abordar los sesgos cognitivos subyacentes de frente. La lucha contra los sesgos cognitivos comienza con tomar conciencia de su existencia. Una vez que conozca estos sesgos, así es como puede abordarlos en su inicio.

1. Desafía tus suposiciones

Para evitar falsos comienzos, debemos examinar críticamente nuestras creencias. Cuando nos damos cuenta de que nuestras suposiciones profundamente arraigadas bien podrían estar equivocadas, podemos evitar aferrarnos fatalmente a ellas. Aborde el sesgo de confirmación buscando evidencia basada en su opinión pero con la intención principal de refutarla.

Para evaluar el potencial de las ideas de productos, los fundadores deben realizar estudios de descubrimiento de clientes. Este ejercicio debe probar críticamente la propuesta de valor del producto, validar por qué los clientes lo comprarían y probar cuánto estarían dispuestos a pagar por él. Dicho estudio debe diseñarse para refutar la hipótesis de un fundador. La idea no debe tomarse al pie de la letra hasta que se demuestre lo contrario.

2. Cuestionar los datos disponibles

Para distinguir los falsos positivos de los comentarios reales del mercado, debemos invertir en recopilar las pruebas correctas. Obtener los datos de calidad adecuados comienza con la intención de ir más allá de la zona de confort. Para evitar quedar sorprendido por el sesgo de disponibilidad, busque datos inusuales en lugares inusuales y de fuentes inusuales.

Hoy en día, las nuevas empresas pueden extraer información inusual aprovechando los datos públicos. El valor de los datos abiertos y gratuitos está subestimado. Al comienzo de la pandemia, OpenTable, un agregador de restaurantes en línea, publicó datos que dieron indicaciones tempranas de la caída de la demanda de reservas para cenar. Las empresas emergentes pueden recolectar datos públicos de Google Trends para detectar nichos de mercado, encontrar productos sinérgicos, explorar la estacionalidad y monitorear las posiciones de la competencia.

3. Desafía el deseo de conformidad

Las empresas emergentes necesitan un equipo completo para tomar decisiones acertadas a nivel estratégico y táctico. La sabiduría colectiva de una startup no se mide por el coeficiente de inteligencia (CI) promedio del equipo, sino por su diversidad, en antecedentes y perspectivas. Para abordar el sesgo de afinidad, promover la diversidad, la apertura y la colaboración.

La diversidad a menudo se pasa por alto hasta que las empresas se enfrentan a un desafío. En los primeros días de YouTube, cuando alrededor del 10 por ciento de los videos subidos por los usuarios estaban al revés, los diseñadores encontraron algo inesperado : la aplicación móvil no tenía en cuenta a los usuarios zurdos que levantaban sus teléfonos de manera diferente. Esto se lo perdió un equipo que tenía todos diestros. Asegúrese de que sus procesos para contratar equipos, incorporar socios y recaudar fondos mantengan la diversidad como una prerrogativa.

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¿Crees que lo tienes todo cubierto? Piensa otra vez

¿Te imaginabas a ti mismo o a tu startup inmune a estos sesgos? No estás solo. Esto es precisamente lo que dijo el 76 por ciento de los encuestados a los investigadores de la Universidad de Stanford en un estudio sobre sesgos cognitivos.

El sesgo de punto ciego es la tendencia a reconocer los errores de los demás en lugar de los nuestros.

La próxima vez que tome una decisión, grande o pequeña, tenga cuidado con las soluciones fáciles y los reflejos naturales. Pregúntese si ha desafiado sus suposiciones, sus datos y su deseo de conformidad.

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Gracias a Sravani Gadhamchetty por compartir aportes para este artículo.