"მარილი გემოვნებით" ლიდერობის მთავარი ინგრედიენტები ISO 30414 სტანდარტის შესაბამისად
Opinions expressed by Entrepreneur contributors are their own.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.
"ლიდერობის ხარისხსა და მდგრადობას კრიტიკული და გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგზე" − ამ წინადადებით იწყება ISO 30414 სტანდარტის მეოთხე მიმართულების − ლიდერობის − აღწერა.
ერთი შეხედვით ძალიან მარტივად გასაგები წინადადებაა, თუმცა ჩვენ აქ იმისთვის ვართ, რომ ყველაფერი ორი, ხუთი და თუ საჭიროა, ათასი შეხედვით გავაანალიზოთ (სტრატეგიული HR-აუდიტის ამომავალი პრინციპი).
ჰოდა სწორედ მეორე შეხედვით კარგად თუ დავაკვირდებით, ლიდერობას გავლენა აქვს შედეგზეო, შედეგის ხარისხი კი ორგანიზაციის მდგრადობის მთავარი გარანტია (ისევე, როგორც მისი წარუმატებლობის ძირითადი გამომწვევი მიზეზი).
და რა არის შედეგი? წარმოებული პროდუქტი თუ განხორციელებული მომსახურება? ეგებ პროდუქტის გასინჯვით გაბედნიერებული მყიდველი ან მიღებული მომსახურებით შეშფოთებული პაციენტი? და რას ვიტყვით თანამშრომელზე, რომელიც აგერ უკვე მესამე კვირაა შესვენების გარეშე, ზეგანაკვეთურებით ამ შედეგზე მუშაობს? მისი გაუარესებული ჯანმრთელობა (ფიზიკური და მენტალური) რას მივაწეროთ?
ერთ-ერთი სტრატეგიული HR-აუდიტის დროს, როდესაც HR-პროცესებს ვაანალიზებდით, კანდიდატთან გასაუბრებას დავესწარი, რომელსაც რეკრუტერთან ერთად მიმართულების ხელმძღვანელიც ატარებდა. დასასრულ, ძალიან მინდოდა კანდიდატის მსგავსად მეც მთელი ძალით მიმეხურა კარი და ისე წავსულიყავი... თუმცა გამახსენდა, რომ კომპანიაში სწორედ სიტუაციის გამოსასწორებლად მიმიწვიეს... ამავე კომპანიაში გადინების ინდექსის კვლევისას ვნახეთ, რომ ახლად აყვანილი თანამშრომლების უმეტესი ნაწილი სამი თვის თავზე ტოვებდა კომპანიას (#რაგასაკვირიადა). ვფიქრობ კარგი მასალაა იმისათვის, რომ ჩვენს კითხვას გავცეთ პასუხი. რა არის შედეგი: ა) შეუვსებელი პოზიცია, ბ) კომპანიის, როგორც დამსაქმებლის გაფუჭებული სახელი გ) არაპროფესიონალიზმი თუ დ) ყველა პასუხი სწორია. კიდევ ბევრის ჩამოთვლა შეგვიძლია... შეუსრულებელი საქმიანობა, დაგვიანებული მომსახურება, მიუღწეველი მიზნები, შემცირებული შემოსავალი და ა.შ., მაგრამ 800 სიტყვის ლიმიტი "მიყურებს დიდი თვალებით". ამიტომ დ)-ს დავჯერდეთ. შესაბამისად, შედეგი არის როგორც მოკლე, ისე გრძელვადიანი, და სწორედ ამიტომ აქვს გავლენა მდგრადობაზე.
ალბათ ახლა ამ სტატიის მკითხველი, რომელსაც ძალიან ეტკინა ეს მოყვანილი მაგალითი, იტყვის: "მოვიყვანე ათასი კაცი, ასეთიც, ისეთიც. გაამართლა რომელიმემ? მაინც ჩემი საკეთებელია ყველაფერი. ისევ მე თუ შევცვლი რამეს" და ძალიანაც კარგი თუ ამას იტყვის, რადგან მეც სწორედ ამ საკითხზე მინდა ამ სტატიაში საუბარი.
ვინ არის ის ლიდერი, რომელსაც სწორედ ორგანიზაციის საქმიანობით გამოწვეულ შედეგებზე გავლენა ხელეწიფება?
ლიდერობის უამრავი ინტერპრეტაცია და დეფინიცია არსებობს. ისევე, როგორც მისი დამახასიათებელი ნიშან-თვისებები. დისკუსია იმაზე, ლიდერობა თანდაყოლილია თუ შეძენილი, ჯერ კიდევ აქტუალური და საკმაოდ ცხარეა. თუმცა ერთი შეგვიძლია ვთქვათ: ლიდერის არსებობა მაშინ უნდა დავიჯეროთ, თუ მის მიმდევრებს (შორიახლოს მაინც) ვხედავთ (ლიდერი არც სანტა კლაუსია, რომელიც უხილავად, ჩუმად წელიწადში ერთხელ ნაძვის ხის ქვეშ საჩუქრებს გვიტოვებს იმ შემთხვევაში, თუ კარგად მოვიქცევით, და არც ყველასათვის საყვარელი მენაყინე, რომელიც ერთ (ან სამ) ბურთულა ცივ ბედნიერებას გვირიგებს თანხის სანაცვლოდ). ლიდერი არის ხელმძღვანელი, რომელსაც გარკვეულ ჯგუფზე აქვს აღებული პასუხისმგებლობა, რათა მათთან ერთად მოახდინოს ბიზნესის მიზნების რეალიზება.
სტრატეგიული HR-მართვის დანერგვისას უდიდესი დრო ორგანიზაციული სტრუქტურის ოპტიმიზებას ეთმობა. ერთმანეთთან ხაზებით დაკავშირებული მართკუთხედები, რომლებიც გარკვეული ლოგიკით (ვიმედოვნებთ) ერთმანეთს ექვემდებარებიან და სქემას ქმნიან, ორგანიზაციაში იმისთვის არსებობენ, რომ შესაძლებელი გახადონ არსებული ადამიანური კაპიტალით ბიზნესპროცესების ეფექტიანი განხორციელება და ორგანიზაციის მიზნების მიღწევა. ეს მარტივი სურათი რეალობაში ხშირად ძალიან რთულად გასაგები და უფრო რთულად მისაღებია, ვინაიდან სწორედ ორგანიზაციული სტრუქტურა განიხილება სუბორდინაციის, როგორც ლაბირინთის − "იპოვე შენი უფროსი" − ინსტრუმენტად.
სტატიის კითხვისას, ვინმეს ფიქრი და გონება ლიდერსა და მენეჯერს შორის განსხვავებაზე რომ არ გაეფანტოს, აქვე აღვნიშნავ, რომ სტანდარტის "ლიდერობის" ეს თავი ორივეს აერთიანებს, რადგან სჯერა და სწამს, რომ ისინი ჰარმონიულად შერწყმულია ერთ ხელმძღვანელში... და ამით ამ საკითხზე, ამ სტატიაში დისკუსიას დავხურავ და მკითხველის ლამის თვალსა და ხელს შუა გაფრენილ ყურადღებას ისევ ჩვენს მთავარ თემას ISO 30414 საერთაშორისო სტანდარტის მიერ შექმნილ რეცეპტს მივაპყრობ.
ხარისხიანი და მდგრადი ლიდერობის მოსამზადებლად დაგვჭირდება:
1. დიდი ქვაბი, სავსე ლიდერობის ნდობის ინდექსით, რომელიც შეიცავს: სამართლიანობას, პატიოსნებასა და თანმიმდევრულობას
2. საგულდაგულოდ შერჩეული კონტროლის დიაპაზონი: განსაზღვრავს თანამშრომლების რაოდენობას, რომლებიც ანგარიშს უწევენ ერთ ხელმძღვანელს
და
3. ანკარა წყალში გამორეცხილი ლიდერობის განვითარების ინდექსი: ლიდერების პროცენტული მაჩვენებელი, რომლებმაც განსაზღვრულ პერიოდში მიიღეს მონაწილეობა ლიდერობის განვითარების პროგრამებში; და ლიდერთა პროცენტი, რომლებმაც მონაწილეობა მიიღეს ტრენინგებში
როგორც ვხედავთ, სტანდარტი გვეუბნება იმ მთავარ ინგრედიენტებს, რომელთა "ლიდერშიფში" გაერთიანებით გუნდი ხდება შეკრული, მოტივირებული, ლოიალური და ეფექტიანი, ხოლო მათი საქმიანობით მიღებული შედეგი მდგრადი და ხარისხიანი.
შესაბამისად, სტანდარტი არ აწესებს მოთხოვნებსა და კრიტერიუმებს ლიდერის აუცილებელ უნარ-ჩვევებსა თუ სტილზე. არ ამბობს, თუ საუბრის როგორი მანერით, რა სიტყვებით და რა სიხშირით უნდა მოახდინოს გუნდის მოტივირება. როგორ ოთახში იჯდეს ან მერამდენე იყოს თანამშრომლებთან ერთად ნაყინის დასაგემოვნებლად ჩამდგარ რიგში − ეს ის მარილია, რომელიც შეგიძლიათ იმის მიხედვით, თუ რა სახის ინდივიდუალური მოტივები ამოძრავებთ გუნდის წევრებს, როგორი სპეციფიკის საქმიანობას ეწევა კომპანია და როგორ გარემოში უწევს ოპერირება, გემოვნებით მოაყაროთ თქვენს "კერძს" და ამით გახადოთ ის უნიკალური და გამორჩეული.
