ძალაუფლების მარყუჟი "ადამიანის საზომი ისაა, თუ რას აკეთებს ის მასზე მონიჭებული ძალაუფლებით" - პლატონი
Opinions expressed by Entrepreneur contributors are their own.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.
მიმდინარე მოვლენებისა და ISO სტანდარტის იმ მიმართულების, რომლის განხილვასაც ამ სტატიაში ვაპირებ, ასეთ დამთხვევას სიმბოლურად მივიჩნევდი, ეს პროცესი პირველად რომ ხდებოდეს ქვეყანაში, ან ეს სტანდარტი მარტო ქართული იყოს.
თუმცა განვითარებადი ქვეყნები, რომლებიც დამოუკიდებლობისა და თავისუფლების ტერმინების განმარტებებშია დაკარგული, აღრეული ღირებულებები, განუსაზღვრელი პრიორიტეტები და ვიწრო-პირადული ინტერესები ამოძრავებთ, მსგავსი მოვლენების სიხშირით ხასიათდებიან, ნელა იზრდებიან და ვითარდებიან (კარგად თუ ცუდად ეს უკვე სხვა საკითხია).
ხშირად ვამბობთ, რომ ორგანიზაცია სახელმწიფოს ჰგავს, მასაც მსგავსად აქვს სისტემა, მართვის ორგანო, ინსტრუმენტები, მმართველობის ფორმა და მეთოდი, პოლიტიკის შემქმნელი, აღმასრულებელი და შემსრულებელი დონეები და მათში გადანაწილებული ადამიანები. განსაკუთრებით კი ჰგავს იმ სახელმწიფოს, რომლის ქვეყანაშიც ის ოპერირებს. მაგალითისთვის, სტაბილურ, მდგრად განვითარებაზე ორიენტირებულ, სამართლიანობასა და თანასწორობაზე დაფუძნებულ ქვეყნებში ბიზნესიც გრძელვადიან სტრატეგიულ მიზნებს ისახავს, ნერგავს ადამიანებზე ორიენტირებულ მართვის სისტემებს, აანალიზებს საქმიანობის გავლენას გარემოზე, ხალხზე, ქვეყანაზე და ითვლის ამ გავლენის ფინანსურ უკუგებას, სამომავლო გაუმჯობესების მიზნით. ასეთ ქვეყნებში კარგად იციან დამფუძნებლებმა და ტოპმენეჯმენტმა, თუ რა მნიშვნელობა აქვს ასეთ ფართო ხედვას და ეკოსისტემაში აქტიურ და ჯანსაღ ჩართულობას, საკუთარი (თუნდაც ვიწრო) ინტერესების (მოგების მაქსიმირება) რეალიზებისათვის (თუ ეკალ-ბარდი დათესე, მის ნაცვლად დაფნის ხე არ ამოვა, და გვირგვინსაც შესაბამისს დაიდგამ/დაგადგამენ).
ყოველთვის, დამფუძნებელ-დირექტორთან პირველ შეხვედრაზე, პირველი, რასაც მისგან ვისმენ, არის ოხვრით წარმოთქმული წინადადება: "სულ აქ ხომ არ უნდა ვიყო ასე (დირექტორად), მეც მინდა დასვენება... მაგრამ აბა, ვის დავუტოვო... ამააათ (აქ ხმაშიც ცოტა ხრიწი და დრამაა)"... ამიტომ დამიბარა, რომ ჯადოსნური ჯოხით დავულაგო სისტემები, მის დასაქმებულებს ვაპკურო ცოდნა და მენეჯერებს ლიდერობის სულისჩამდგმელი წმინდა რიტუალი ჩავუტარო... ასე გათავისუფლდება დირექტორობის მძიმე ტვირთისგან და აღზევდება... ერთი სიტყვით, ეს ზღაპარი დიდი ხნის წინ მაქვს წაკითხული და ზუსტად ვიცი, როგორ მთავრდება (განსაკუთრებით აღზევების ნაწილში), ამიტომ ჩემი პასუხი: "მოდი, შევთანხმდეთ, რომ არსად წასვლა არ გინდათ", არის ხშირად მიზეზი იმისა, რომ პროექტს არ ვიწყებ (ბრაზდება, იბუტება... არაფერიც აღარ უნდა ჩემგან...).
თუმცა, საბედნიეროდ, არის გამონაკლისი შემთხვევებიც, როცა სწორედ ეს პასუხი ანგრევს ფასადურ დეკორაციას და იძლევა შესაძლებლობას, თვალი გავუსწოროთ რეალურ პრობლემებს და დავიწყოთ მათ გამოსწორებაზე მუშაობა (რადგან, როგორც უკვე არაერთხელ მითქვამს, ოდესღაც, ბოლოს ყველა მიდის... დამფუძნებელიც კი... სხვადასხვა მიზეზით... მაგ. 2022 წლის საქსტატის მონაცემებით, საქართველოში სიცოცხლის ხანგრძლივობა საშუალოდ 73 წელია).
ამ სტატიაში, ISO 30414 საერთაშორისო სტანდარტის მეათე მიმართულება - Succession Planning - ჩანაცვლების (მემკვიდრეობის) დაგეგმვაზე მაქვს საუბარი. ანუ ინსტუმენტზე, რომელიც გვეხმარება, ძალაუფლების გადაცემის ისეთ სისტემა შევქნათ, რომელიც დაფუძნებულია ღირებულებებზე, თანასწორობასა და სამართლიანობაზე და მიმართულია ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების ეფექტურ განხორციელებასა და, შესაბამისად, მის მდგრად განვითარებაზე.
სტანდარტის მიხედვით "ჩანაცვლების/მემკვიდრეობის დაგეგმვა არის მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი მდგრადი სამუშაო ძალის დაგეგმვისთვის. ეს არის არსებული თანამშრომლების, რომელთაც აქვთ პოტენციალი, დაიკავონ ორგანიზაციაში კრიტიკული პოზიციები, იდენტიფიცირებისა და განვითარების პროცესი. აღნიშნული გადამწყვეტია ორგანიზაციული წარმატებისთვის და ქმნის ეფექტურ ჩარჩოს ლიდერის ნიჭის ამოცნობის, განვითარებისა და შენარჩუნებისათვის".
აქვე ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორს უსვამს სტანდარტი ხაზს "სტრატეგიული მემკვიდრეობის დაგეგმვა არ ეხება იმ ნიჭს, რომელიც ორგანიზაციას ახლა სჭირდება; ეს არის ორგანიზაციის მომავლისთვის საჭირო ნიჭის, ცოდნის, უნარებისა და კომპეტენციების პროექცია, რომელიც შეესაბამება მომავალ ზრდას და გრძელვადიან სტრატეგიულ მიზნებს".
ISO 30414 სტანდარტის ეს მიმართულება სამი HR მეტრიკით იზომება
1. მემკვიდრეობის/ჩანაცვლების ეფექტურობის მაჩვენებელი
აღნიშნული მეტრიკა გვაჩვენებს, არის თუ არა ჩანაცვლების პოლიტიკა ეფექტური, ხდება თუ არა არსებული თანამშრომლებიდან საჭირო ცოდნის დროული იდენტიფიცირება და მომზადება. თუკი კრიტიკულად მნიშნელოვანი პოზიციების 70-80% შიდა რესურსით არის დაკომპლექტებული, მაშინ ეს ჩანაცვლების გეგმის ეფექტურობაზე მიუთითებს. თუკი მაჩვენებელი დაბალია, შეგვიძლია ვივარაუდოთ, რომ კომპანია მნიშვნელოვანი ცოდნის გადინების რისკის წინაშეა, მიზეზი კი მოტივაციისა და აღიარების ნაკლოვანება და თანამშრომლების განვითარებაში ინვესტირების არარსებული ან არასწორი სისტემაა. ხოლო თუ მაჩვენებელი 80%-ზე მაღალია, ეს ჩაკეტილ ორგანიზაციულ კულტურაზე მიუთითებს: სადაც ახალი იდეა რისკად არის აღქმული, ინოვაცია კი დესტაბილიზაციის წყაროდ. წარმატებულ კომპანიებში მაჩვენებელი ტოლია 3:1. ანუ ყოველ კრიტიკულ პოზიციაზე მოდის 3 შესაძლო ჩამნაცვლებელი.
2. მემკვიდრეობის/ჩანაცვლების დაფარვის მაჩვენებელი
ეს მეტრიკა ითვლის იმ პოტენციურ ლიდერთა რაოდენობას, რომლებიც იდენტიფიცირებულები არიან, რათა შიდა ზრდითა და განვითარებით მიაღწიონ აღნიშნულ პოზიციას (ლიდერთა აუზი).
3. მემკვიდრეობის/ჩანაცვლების მზადყოფნის მაჩვენებელი
აღნიშნული მაჩვენებელი შეგვიძლია დავყოთ რამდენიმე დონედ: 1. ახლავე ხელმისაწვდომია, 2. მზად იქნება 1-3 წელიწადში, 3. მზად იქნება 4-5 წელიწადში და 4. მზად იქნება 5-6 წელიწადში.
მეტრიკა ეხმარება ორგანიზაციას, ერთი მხრივ, შეიმუშაოს კრიტიკულ პოზიციებზე ჩანაცვლების მოკლე და გრძელვადიანი გეგმა, მეორე მხრივ, ინდივიდუალურ დონეზე დაგეგმოს კარიერული განვითარება და შეიმუშაოს მისთვის საჭირო სწავლების სისტემა.
ის დამფუძნებელ-დირექტორი, რომელმაც თავისი ბიზნესი, თავისი და მისი გარემოცვის კეთილდღეობისთვის შექმნა, სათავეშიც ჩაუდგა და დღემდე მოიყვანა (ავად თუ კარგად), და ჩემი, ზემოთ ნახსენები პასუხის მოსმენის შემდეგ გამებუტა და განმერიდა, შეგვიძლია დავახასიათოდ შემდეგნაირად: 1. უჭირს სადავეების ხელიდან გაშვება, რადგან ძალაუფლებამ შეჩვევა იცის... 2. არავის არ ენდობა და არ სჯერა, რომ ვინმეს მის მსგავსად გულანთებული "ეყვარება" მისი კომპანია და მასში არსებული და კარგად ჩარგულფესვგამდგარი "თავისიანები"... 3. არ აღიარებს არცერთ მმართველობის მისგან განსხვავებულ სტილს... და რაც მთავარია 4. გადაბარების შემთხვევაში ყველაზე მეტად ეშინია არა წარუმატებლობის და საქმის გაფუჭების, არამედ პირიქით, ვაითუ ახალმა გაამართლა... ვაითუ უფრო ეყვარებათ, უფრო დაუჯერებენ და მიჰყვებიან. ასე ხომ მისი ნაკლოვანებები წარმოჩინდება, მისი ფასადი ჩამოინგრევა და ყველა "მისიანიც" შემოეცლება ხელიდან.
სწორედ ამიტომ რჩებიან ამ პოზიციაზე, ამიტომ იბუტებიან და იკეტებიან, აქვთ თავი გაყოფილი ძალაუფლების მარყუჟში და ის სკამი, რომელზეც თავის დროზე მყარად ისხდნენ, ნელ-ნელა ძველდება, ჭრაჭუნობს, ირყევა და მალე ფეხი გამოეცლება. როგორც გითხარით, ეს ზღაპარი წაკითხული მაქვს და ის ასეთი დამფუძნებელ-დირექტორის "აღზევებით" არ მთავრდება.
