რომ ვასწავლო და წავიდეს? სწავლაზე ორიენტირებული ორგანიზაციული კულტურის მთავარი არსი თანამშრომლების მოტივაციაა
Opinions expressed by Entrepreneur contributors are their own.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.
2011 წელს ჩემი სამაგისტრო ნაშრომისთვის, "ცოდნის მართვა მცირე და საშუალო საწარმოებში", გერმანიიდან საქართველოში დავბრუნდი და 45 კომპანიაში კვლევა ჩავატარე. კვლევის მიზანი იყო იმ მექანიზმებისა და ინსტრუმენტების აღმოჩენა, რომელსაც იყენებდა მენეჯმენტი ინდივიდუალური ცოდნის ორგანიზაციულ ცოდნად გარდაქმნისათვის და პირიქით. 2011 წელს რა შედეგი მივიღე, მაშინ იქნებოდა საინტერესო, ახლა რომ რადიკალურად სხვა სურათს ვხედავდე სტრატეგიული HR აუდიტის დროს, და რადგან დიდად არაფერი შეცვლილა (ცოტა შეიცვალა, რაც სასიხარულოა) მიმდინარე წლის მაგალითებიც საკმარისი იქნება ISO 30414 მეცხრე მიმართულებაზე - "უნარები და შესაძლებლობები" - სასაუბროდ.
როგორც ყველა აუდიტორს შეეფერება, მეც სტანდარტის ზემოხსენებულ მიმართულებასა ტერმინების განმარტებით დავიწყებ. ISO სტანდარტის შესაბამისად:
უნარი საშუალებას აძლევს ადამიანს, ისე შეასრულოს დავალება, რომ დააკმაყოფილოს ამ კონკრეტული საქმიანობისთვის შექმნილი სტანდარტის მოთხოვნები.
შესაძლებლობა (გარდა იმისა, რომ უსაზღვროა) არის პრაქტიკული და თეორიული ცოდნების, უნარების, საქციელის, ასევე პროცესებისა და პროცედურების გაერთიანება და გამოყენება ორგანიზაციის მიერ დასახული შედეგის მისაღწევად, და შესაბამისად, მისი წარმატების უზრუნველსაყოფად.
მოგეხსენებათ, სტრატეგიული HR აუდიტი ხორციელდება სხვადასხვა ინსტრუმენტის გამოყენებით, - კითხვარი, მოკვლევა, გასაუბრებები, მონაცემებისა და დოკუმენტაციის ანალიზი. ხდება მიღებული შედეგების შედარება და გადამოწმება. როდესაც უნარებისა და შესაძლებლობების მიმართულებას ვიკვლევთ, ხშირად ყველაფრით უკმაყოფილო ტოპმენეჯმენტი (რომლის ერთსულოვანი აზრითაც კომპანიაში მხოლოდ უუნარო ადამიანები არიან და არაფერი კომპანიას არ ეშველება, "ესენი" თუ არ გაუშვეს), გადაჭრით ამბობს, რომ არ არსებობს სწავლებისა და განვითარების სისტემა. ასეთ კატეგორიისთვის მსგავსი სისტემა ასოცირდება სასწავლო ოთახთან (კლასი), - მაგიდები, დაფა, ჯოხიანი მასწავლებელი, ბევრი მასალა და იმაზე ბევრი გამოცდა და ნიშნები. და რადგან მსგავსი ოთახი თავიანთ კომპანიაში არ ეგულებათ (არ ვიცი, ვინ აუკრძალა,) შესაბამისად, სისტემაც არ არის... და ხალხიც დარჩა ასე გაუნათლებელი....
ერთ-ერთ მსგავს ტოპმენეჯერს ვუხსნი, რომ მისთვის "უუნარო" თანამშრომლის უუნარობა, პირველ რიგში, მისი მენეჯერის ბრალია, რაც თავის მხრივ, არსებული არასწორი მართვის სისტემისა და ორგანიზაციის განვითარების არასწორი სტრატეგიით არის გამოწვეული (მაგრამ აბა, თავის შვილს ხომ არ მოსჭრის თავს... და თავის თავსაც მიაყოლებს ზედ)...
ზემოხსენებული საკლასო ოთახი და მსგავსი ინსტრუმენტები ნამდვილად არის სწავლება და განვითარების სისტემის ნაწილი, მაგრამ როგორც ინსტრუმენტი, და არა როგორც თვით სისტემა.
სწავლაზე ორიენტირებული ორგანიზაციული კულტურის მთავარი არსი თანამშრომლების მოტივაციაა, გაუზიარონ ერთმანეთს ცოდნა და გამოცდილება, მისცენ ერთმანეთს შესაძლებლობა, შეიძინონ ახალი ან გაიუმჯობესონ არსებული უნარები, მხარი დაუჭირონ ისეთი საქმიანობის განხორციელებაში, რომელიც დამატებით ცოდნას მოითხოვს სწორედ ამ ცოდნის გაზიარების მიზნით.
ცოდნის გაცვლა ყველა კომპანიაში მეტ-ნაკლები ხარისხით, ნებსით თუ უნებლიეთ, საჭიროებებიდან გამომდინარე ხდება. თუმცა სისტემის არსი მის სისტემატურობაში, მდგრადობასა და მუდმივობაშია და, რაც მთავარია, ის უნდა პასუხობდეს ორგანიზაციის განვითარების საჭიროებებს.
სწორედ ამისთვის შეიქმნა ISO 30414 სტანდარტის ამ მიმართულებისთვის მეტრიკები, რომლებიც გვაძლევს შესაძლებლობას, შევაფასოთ სისტემა და მისი გავლენა ორგანიზაციის წარმატებაზე.
ადამიანს გარკვეულ პოზიციაზე ვასაქმებთ იმ მოლოდინით (ან პირობით), რომ მას გააჩნია უნარი, მაღალი (ან დამაკმაყოფილებელი) ხარისხით შეასრულოს მასზე დაკისრებული მოვალეობა. მაგრამ რა მოლოდინი აქვს თანამშრომელს? მას უნდა, რომ დამსაქმებელმა გაზარდოს მისი შესაძლებლობები, რათა აკეთოს არამხოლოდ ის, რისი უნარიც ისედაც აქვს, არამედ უფრო მეტი თავისთვის და კომპანიისთვის.
ამ ერთი შეხედვით პოზიტიურ, შესაძლებლობებით სავსე და ნათელი მომავლის პერსპექტივას უადგილო რეკლამასავით ტოპმენეჯმენტის მხრიდან სკეპტიციზმით სავსე გამომეტყველებით დასმული კითხვა: "რომ ვასწავლო და წავიდეს?" ანგრევს და ანადგურებს. ცნობილი და ძალიან სწორი კონტრკითხვაა: "რომ არ ასწავლო და დარჩეს?"
ზემოხსენებული ტოპმენეჯერი, რომელსაც უუნარო თანამშრომლების გარემოცვაში თავი ერთადერთ მანათობელ ნათურად წარმოუდგენია, კიდევ უფრო რადიკალურ დასკვნამდე მიდის: "არ სჭირდება სწავლა, აკეთოს ის, რისი უნარიც აქვს".
საშინაო დავალება მკითხველებს: "რა სავალალო შედეგი შეიძლება მოუტანოს ასეთმა თანამშრომელმა კომპანიას გრძელვადიან პერსპექტივაში? (ტოპმენეჯერზე არ ვამბობ, ზუსტად ვიცი, რომ მიხვდით, როგორ ღუპავს ორგანიზაციას. ვგულისხმობ ადამიანს, რომელიც არ /ვერ ვითარდება და წლობით აკეთებს ერთსა და იმავე საქმეს...)
ამ და სხვა კითხვებზე პასუხი, ისევე როგორც მტკიცებულება, რომელიც ამ ტოპმენეჯერს თავის სიმცდარეში მარტივად დაარწმუნებდა, სწორედ რომ HR მეტრიკებში შეგვიძლია მოვძებნოთ:
1. ორგანიზაციის მთლიანი ხარჯი ტრენინგებისა და განვითარებისთვის
თანამშრომლისთვის ამჟამინდელი პოზიციიდან მომავალი განვითარების საფეხურებზე გადასასვლელად საჭირო ტრენინგებისთვის გაწეული ხარჯები. ამ შემთხვევაში ვითვლით პრიდაპირ ხარჯებს (სასწავლო მასალები, ტრენერის საფასური, გადასახადები ა.შ.) არაპირდაპირი ხარჯები უნდა გამოირიცხოს, მაგალითად, დაკარგული სამუშაო დროის ხარჯები, მაშინაც კი, თუკი სხვადასხვა მიზეზის გამო ტრენინგები არასამუშაო დროს ტარდება და კომპანია ვალდებულია, აანაზღაუროს ზეგანაკვეთური.
2. სწავლება და განვითარება
დასაქმებულების პროცენტი, რომლებმაც გაიარეს არსებული ტრენინგები, შედარებული დასაქმებულების ჯამურ რაოდენობასთან წლის მანძილზე.
ტრენინგის საათები თითოეულ თანამშრომელზე წლის მანძილზე, რაც გულისხმობს საათების საშუალო რაოდენობას, როდესაც თანამშრომელი მონაწილეობს ტრენინგაქტივობებში.
თანამშრომელთა პროცენტი, რომლებიც მონაწილეობენ ტრენინგების სხვადასხვა კატეგორიაში (მაგ. ტექნიკური ტრენინგი, ლიდერობა, გაყიდვები, IT. ქოუჩინგი, მენტორობა ა.შ.)
3. სამუშაო ძალის კომპეტენციის მაჩვენებელი
კომპეტენციის შეფასების საშუალო მაჩვენებელი, რომელიც ენიჭება თანამშრომლებს მათი შეფასების საფუძველზე (შეფასების მეთოდი შეიძლება იყოს ტესტი, კითხვარი, პრაქტიკული ქეისი ა.შ.). კომპეტენციის მაჩვენებელი გვიჩვენებს, კომპეტენციის რა დონეს (მაღალი, საშუალო, დაბალი) ფლობენ თანამშრომლები და ზის თუ არა მაჩვენებელი კომპანიის მიერ დადგენილ სტანდარტებში.
მარტივად რომ ვთქვათ, ამ მეტრიკებით, ერთი მხრივ, ვითვლით, რა ხარჯი გასწია კომპანიამ თანამშრომლის უნარების გაუმჯობესებასა და შესაძლებლობების გაზრდაში და როგორ იმოქმედა აღნიშნულმა თანამშრომლის პროდუქტიულობაზე. შესაბამისად, სწორედ ეს მეტრიკები იძლევა უტყუარ პასუხს კითხვაზე: "რომ არ ასწავლო და დარჩეს, რა მოუვა ორგანიზაციას?". ამიტომ, იმაზე დარდის ნაცვლად, როდის გაიქცევა თქვენი ნასწავლი და განათლებული თანამშრომელი კომპანიიდან და დაგტოვებთ მარტოს სიბნელებში, ჯობია შექმნათ სწავლაზე დაფუძნებული ორგანიზაციული კულტურა და დანერგოთ ბიზნესის საჭიროებებზე მორგებული სწავლებისა და განვითარების სისტემა, და მისცეთ თანამშრომლებს მათი შესაძლებლობების მაქსიმალურად გამოყენების მოტივაცია მანამ, სანამ ჯერ კიდევ მუშაობენ თქვენთან.
