დიდი ცვლილებების განხორციელება რატომ შექმნა AMAZON-მა KINDLE
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.
2003 წლის შემოდგომა იდგა და ეს დღეები Apple-ისთვისაც მნიშვნელოვანი იყო და Amazon-ისთვისაც. მხოლოდ ორი წელიწადი იყო გასული, რაც Apple-მა თავისი პირველი iPod გაუშვა, ხოლო Amazon-მა პირველად მიიღო კვარტალური მოგება. სტივ ჯობსმა, ჯეფი, მე (კოლინი) და კიდევ ერთ Amazon-ელი კოლეგა კუპერტინოში დასალაპარაკებლად მიგვიწვია.
მივედით და რაღაც გაურკვეველ საკონფერენციო დარბაზში მიგვაცილეს, სადაც პერსონალური კომპიუტერი და სუში დაგვხვდა ორი თეფშით. ყველა მუსიკალური ინდუსტრიის მდგომარეობის შესახებ ლაპარაკობდა და სუშის მიირთმევდა დიდი გულმოდგინებით. ჯობსმა ხელსახოცით მოიწმინდა პირი და შეხვედრის რეალურ მიზანზე გადავიდა − მან განაცხადა, რომ Apple-მა ახლახან დაასრულა თავისი პირველი აპლიკაციის შექმნა Windows-თვის, და მშვიდად, თავდაჯერებულად გვითხრა, რომ ეს Apple-ისთვის Windows-ის აპლიკაციის შექმნის პირველი მცდელობა იყო, მაგრამ ფიქრობდა, რომ ეს Windows-ის საუკეთესო აპლიკაცია გახლდათ, რომელიც ოდესმე ვინმეს შეუქმნია. შემდეგ მან პირადად გადმოგვცა iTunes-ის დემოვერსია Windows-თვის, რომელიც მალე უნდა გაეშვათ.
დემოვერსიაში ჯობსი იმაზე საუბრობდა, თუ როგორ გარდაქმნიდა ეს ნაბიჯი მუსიკალურ ინდუსტრიას. იქამდე თუ Apple-ისგან გსურდათ ციფრული მუსიკის შეძენა, Mac დაგჭირდებოდათ, რომელიც საშინაო კომპიუტერების ბაზრის მხოლოდ 10 პროცენტზე ნაკლებს შეადგენდა. Apple-ის პირველი ნაბიჯი პროგრამული უზრუნველყოფის შექმნა იყო კონკურენტულ Windows-პლატფორმაზე. ამ ნაბიჯმა უჩვენა, რამდენად სერიოზული დამოკიდებულება ჰქონდა მას ციფრული მუსიკის ბაზრისადმი. ახლა, ვისაც კომპიუტერი აქვს, უკვე ნებისმიერს შეუძლია ციფრული მუსიკის შეძენა Apple-ისგან.
სტივმა თქვა, რომ Amazon-ს საკმაოდ ბევრი კომპაქტური დისკი ჰქონდა გაყიდული და ის მუსიკის სხვა მოძველებული ფორმატების, მაგალითად, კასეტების გზას დაადგებოდა. მისი შემდეგი კომენტარი კი ფაქტის კონსტატაცია, მრისხანე პასუხის გამოწვევის მცდელობა იყო − ჯეფის პროვოცირება, იმპულსურად მოქცეულიყო და ცუდი ბიზნესგადაწყვეტილება მიეღო.
მისი თქმით, "Amazon-ს კარგი შანსი აქვს ბოლო ადგილი იყოს, სადაც კომპაქტური დისკების შეძენა შეიძლება. ეს ბიზნესი უდავოდ მომგებიანი იქნება, მაგრამ პატარა. თქვენ შეძლებთ საკომისიოს ჩამოჭრას კომპაქტური დისკების შეძენისას, რადგან მათი მოძებნა ძნელი იქნება". ჯეფი ანკესზე არ წამოგებულა. ჩვენ მათი სტუმრები ვიყავით და შეხვედრის დანარჩენმა ნაწილმა მშვიდად ჩაიარა. მაგრამ ყველამ ვიცოდით, რომ ანტიკური კომპაქტური დისკების ექსკლუზიური გამყიდველის როლი Amazon-ისთვის მიმზიდველი ბიზნესმოდელი არ ჩანდა.
გაიხსენეთ, რომ ეს 2003 წელი გახლდათ, ციფრულ ტექნოლოგიებზე გადასვლა სულ ახალი დაწყებული იყო. არავის სურდა ბაზარზე ნაადრევად გასვლა პროდუქტით, რომელიც ჯერ კიდევ არ არსებობდა. მაგრამ არც შესაძლებლობის ხელიდან გაშვება სურდათ, არც ის, რომ შემდეგ დაწევა ვეღარ მოეხერხებინათ. ჩვენ ვიცოდით, რომ ამ დილემიდან გამოსავალი უნდა მოგვეძებნა. იმის გააზრება იყო საჭირო, თუ როგორი იქნებოდა მომხმარებლის მომსახურების უკეთესი ხარისხი ამ ახალ პარადიგმაში.
მოახდინა თუ არა სტივ ჯობსთან შეხვედრამ ჯეფზე გავლენა? ამაზე მხოლოდ ჯეფს თუ შეუძლია რაიმეს თქმა. ჩვენ კი იმის თქმა შეგვიძლია, ამის შემდეგ რა გააკეთა ჯეფმა და რა არა. მას არ დაუწყია კონკურენციის საფრთხის წინააღმდეგ ბრძოლის კომპლექსური გეგმის პროექტზე მუშაობა (რასაც ბევრი სხვა კომპანია გააკეთებდა), არც პრეს-რელიზი გამოუცია იმის მტკიცებით, თუ როგორ მიაღწევდა წარმატებას ეს ახალი სერვისი, და არც რბოლა დაუწყია ამ ციფრული მუსიკალური სერვისის ასლის შესაქმნელად. მან სრულიად აუჩქარებლად დაამუშავა, რაც გაიგო და გეგმა ჩამოაყალიბა, რომელმაც რევოლუცია მოახდინა კომპანიაში. Apple-ის დაწევას კი არ შეეცადა მუსიკის გაყიდვის ბიზნესში, არამედ სრულიად საწინააღმდეგო რამ გააკეთა.
ეს Kindle-ის შექმნის ისტორიაა.
ჩვენ იქ ვიყავით, რათა ეს რეალობად ქცეულიყო: კოლინმა 1998 წელს დაიწყო Amazon-ში მუშაობა, ბილი 1999 წელს მოვიდა და ათწლეულების განმავლობაში უფროსი აღმასრულებლები ვიყავით, ჯეფთან ერთად ვმუშაობდით. Kindle-ზე მუშაობისას, მნიშვნელოვანი გაკვეთილი ვისწავლეთ, თუ როგორ უნდა იარსებოს ბიზნესმა დიდხანს და ისიც, თუ რა არის საჭირო იმის განსასაზღვრად, რა ცვლილებები ხდება თქვენ გარშემო.
ჯეფმა პირველი ნაბიჯი 2004 წლის იანვარში, სტივ ჯობსთან შეხვედრიდან რამდენიმე თვეში გადადგა. მან კომპანიის ციფრული ბიზნესის ხელმძღვანელად სტივ კესელი დანიშნა − Amazon-ის ვიცეპრეზიდენტი მედიის საცალო ვაჭრობის სფეროში. თავიდან ეს უცნაურად ჩანდა, კესელი Amazon-ის ბიზნესის ძირითადი კომპონენტების − ფიზიკური წიგნების, მუსიკის, ვიდეოს და ა.შ. გაყიდვებს კურირებდა. ამავე დროს, კომპანიის ციფრული მედიის ბიზნესში ახალი "წიგნში ძიების" მახასიათებლებიც გამოჩნდა, პლუს დაახლოებით ხუთი ადამიანისგან შემდგარი ელექტრონული წიგნების მიმართულების გუნდიც, რომლის მიერ გამომუშავებული წლიური შემოსავალი რამდენიმე მილიონი დოლარი იყო და რომელსაც ზრდის რეალური პერსპექტივა არ ჰქონდა.
მაგრამ ეს ბრძნული გადაწყვეტილება იყო. ჯეფის გადაწყვეტილება "რა" კი არა, "ვინ" და "როგორ" იყო. ეს წარმოუდგენლად მნიშვნელოვანი განსხვავებაა. მას უშუალოდ არ დაუწყია ფოკუსირება იმაზე, თუ რა პროდუქტს შექმნიდა, რაც ყველაზე პირდაპირი გზაა A-დან B-მდე. ჯეფი დარწმუნებული გახლდათ, რომ დიდი მასშტაბის შესაძლებლობები იყო და წარმატების მისაღწევად საჭირო სამუშაოც, შესაბამისად, დიდი მოცულობის და რთული.
მან ჯერ იმაზე გაამახვილა ყურადღება, თუ როგორ უნდა შეერჩია გუნდი და ვინ უნდა ყოფილიყო ლიდერი, რათა შედეგისთვის მიეღწიათ. სტივმა მე მთხოვა (ბილს), ამ ახალ განყოფილებაში ჩავდგომოდი სათავეში ციფრული მედიის ბიზნესის გუნდს. მე ვყოყმანობდი, მაგრამ შემდეგ სტივმა ამიხსნა, რას ფიქრობდა ჯეფი: Amazon-ი გზაჯვარედინზე დგას და ახლა ყველაზე შესაფერისი დროა მოქმედებაზე გადასასვლელად.
ფიზიკური მედიაბიზნესი იზრდებოდა, მაგრამ ყველა ვაცნობიერებდით, რომ დროთა განმავლობაში მისი პოპულარობა და მნიშვნელობა შემცირდებოდა, რადგან მედიაბიზნესი ციფრულ ტექნოლოგიებზე გადავიდა. იმავე, 2004 წლის დასაწყისში Apple-მა განაცხადა, რომ სულ ორ მილიონზე მეტი iPod-ი გაყიდა − ციფრული მუსიკალური ფაილების გაზიარების პოპულარობის ზრდამ კომპაქტური მუსიკალური დისკების გაყიდვების შემცირება გამოიწვია.
თითქოს მხოლოდ დროის საკითხი იყო, თუ როდის შემცირდებოდა ფიზიკური წიგნებისა და კომპაქტური დისკების გაყიდვები და როდის დაიკავებდა მის ადგილს ციფრული ჩამოტვირთვები.
ჯეფი ისტორიის ფაკულტეტის სტუდენტი იყო და გამუდმებით გვახსენებდა, რომ თუ კომპანია არ შეიცვლებოდა, ან მომხმარებელთა ცვალებადი მოთხოვნების დაკმაყოფილებას ვერ შეძლებდა, იგი განწირული იყო. "ხომ არ გინდათ, Kodak-ი გახდეთ", − ამბობდა იგი, და ოდესღაც უძლიერეს ფოტოგრაფიულ გიგანტს გულისხმობდა, რომელმაც ხელიდან გაუშვა შესაძლებლობა − ფირიდან ციფრულ ტექნოლოგიებზე არ გადავიდა. ჩვენ არ ვაპირებდით გულხელდაკრეფილი იმის ლოდინს, როდის დაემართებოდა იგივე Amazon-ს.
ისტორიის ეს გაკვეთილი თეორიულად გავიგე და მივიღე კიდეც. მაგრამ, იმას ვერ ვხვდებოდი, რატომ უნდა შეგვეცვალა სამსახური მე და სტივს, და რატომ უნდა შეგვექმნა სრულიად ახალი ორგანიზაცია. რატომ ვერ მოვახერხებდით ციფრული მედიის მართვას იმის ფარგლებში, რასაც უკვე ვაკეთებდით? ბოლოსდაბოლოს, ჩვენ ხომ იმავე პარტნიორებთან და მომწოდებლებთან მოგვიწევდა მუშაობა? მედია საიდანღაც უნდა მოსულიყო და ეს "საიდანღაც" მედიაკომპანიები იყვნენ: წიგნების გამომცემლები, ხმის ჩამწერი კომპანიები და კინოსტუდიები. მე უკვე ვმართავდი კოოპერატიულ მარკეტინგულ ურთიერთობებს ამ კომპანიებთან, ამიტომ გონივრული იყო, ეს იმავე ორგანიზაციის ფარგლებში მოგვეხერხებინა და კიდევ უფრო გაგვეძლიერებინა ჩვენი ძლიერი გუნდი, რათა მათ ცოდნა გაეღრმავებინათ და უფრო წარმატებულები გამხდარიყვნენ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, Amazon-ში ორი განსხვავებული ჯგუფი იქნებოდა, რომლებიც პარტნიორებთან და მომწოდებლებთან ბიზნესურთიერთობებზე იყვნენ პასუხისმგებელნი.
მაგრამ ჯეფი გრძნობდა, რომ თუ ციფრული მედიის მართვას ისე შევეცდებოდით, თითქოს ფიზიკური მედიის ბიზნესის ნაწილი იყო, ის ვერასოდეს გახდებოდა პრიორიტეტული. ბოლოსდაბოლოს, კომპანიას ყოველთვის უფრო დიდი ბიზნესი ასაზრდოებდა და იგი დიდ ყურადღებას იპყრობდა. სტივმა მითხრა, რომ ციფრული ტექნოლოგიების გამოყენებაზე ნებართვის მიღება ჯეფისთვის ძალზე მნიშვნელოვანი იყო და მას სურდა, სტივს სხვა არაფერზე გაემახვილებინა ყურადღება. სტივს უნდოდა, რომ მასთან ერთად ვყოფილიყავი და ახალი ბიზნესის შექმნაში დავხმარებოდი.
კომპანიისთვის სწორი და ერთ-ერთი დიდი მოვლენა ჩემს კარიერაში ცალკე ციფრული მედიის ორგანიზება იქნებოდა და ამიტომ ვთქვი − "კი".
ახლა ჩვენ უკვე გვქონდა მისია, შეგვექმნა ბიზნესი, რომელიც ციფრულ წიგნებს, მუსიკას და ვიდეორგოლებს გაყიდდა. მაგრამ როგორ? დაახლოებით ექვსი თვე მოვანდომეთ ციფრული მედიის ლანდშაფტის შესწავლას და რამდენიმე მნიშვნელოვანი ფაქტი დავადგინეთ. პირველი − მუსიკა: მეკობრეობა სწრაფად კლავდა კომპაქტური დისკების ბიზნესს. Apple-ი მილიონობით სიმღერას ყიდდა iTunes-ზე, მას iPod-ის მილიონობით მომხმარებელი ყიდულობდა. ხმის ჩამწერ კომპანიებს სურდათ სწრაფად ჩავრთულიყავით ამ სფეროში, რათა მათ მხოლოდ Apple-ი კი არა, უფრო მეტი საცალო გამყიდველი ჰყოლოდათ.
მეორე − ელექტრონული წიგნები: აქ ბაზარი უკვე არსებობდა, მაგრამ პატარა იყო, გამომცემლობები მასში ინვესტიციებს არ აბანდებდნენ, მხოლოდ ელექტრონული წიგნების მცირე კატალოგი გამოსცეს ისეთივე მაღალ ფასად, რამდენიც მყარყდიანი გამოცემები ღირდა. დაბოლოს, ციფრული ფილმები და ტელევიზიები: ქონთენთის შემქმნელები რისკს ერიდებოდნენ, ისინი არ იყვნენ დაინტერესებულნი შოუების ან ფილმების ლიცენზირებით ციფრული მომსახურების ისეთი მიმწოდებლებისთვის, როგორიც Amazon-ი იყო.
ჩანს, მათ ნამდვილად უხმობდათ მუსიკალური ბიზნესი. 2004 წლის დეკემბერში ჯეფი, სტივი და მე ციფრული მუსიკალური ინდუსტრიის კონფერენციას, Music 2.0-ს დავესწარით "სითი უნივერსალის" Hilton hotel-ში. ჩვენ არაერთ გამომსვლელს მოვუსმინეთ, ერთ-ერთი კი ლარი კენსვილი იყო − Universal Music-ის უფროსი აღმასრულებელი, რომელიც იმ დროისათვის ორად გაყოფილი ციფრული მუსიკის ბიზნესის მდგომარეობაზე საუბრობდა. ერთ ბანაკში ისეთი სერვისები იყო, როგორიცაა Napster, რომელიც ფაილების უფასო გაზიარებას უწყობდა ხელს. მეორე ბანაკში თავისთავად Apple-ი იყო, რომელიც სიმღერებს ყიდდა iPod-ზე ჩასატვირთად, თითოეულს 99 ცენტად.
ლარის ძალიან სურდა, ამ ბიზნესში უფრო მსხვილი ტექნოლოგიური კომპანიებიც შესულიყვნენ, რადგან ეს უფრო შემოსავლიანი იქნებოდა Universal Music-ისთვის. მან ნამდვილად იცოდა, რომ ჩვენ აუდიტორიაში ვიყავით, რამდენიმე კომენტარიც გააკეთა, რომელიც პირდაპირ ჯეფზე იყო გათვლილი. მან მწვავედ გააკრიტიკა Amazon-ი იმის გამო, რომ ციფრული მუსიკის სივრცეში არ იყო და შეგვაგულიანა, სწრაფად დაგვეწყო.
ერთ-ერთი გადაწყვეტილება, რომელიც პირველ წელს უნდა მიგვეღო, ასეთი იყო − ან ბიზნესი უნდა შეგვექმნა, ან კომპანია უნდა გვეყიდა, რომელიც უკვე საქმიანობდა ამ სივრცეში. ჩვენ ბევრი შეხვედრა გვქონდა ჯეფთან, მე და სტივი საკუთარ იდეებს ვუზიარებდით ჩვენი მუსიკალური პროდუქტის ან კომპანიის შესახებ, რომლის შეძენაც შეგვეძლო. ყოველ ჯერზე, ჯეფი უარს ამბობდა იმაზე, რასაც თვითონ მიმბაძველ აზროვნებას უწოდებდა, და კვლავდაკვლავ უსვამდა ხაზს, რომ მას ნამდვილად უნიკალური წინადადება უნდა შეეთავაზებინა მომხმარებლისთვის.
იგი ხშირად აღწერდა ორ ფუნდამენტურ მიდგომას, რომელთა შორის უნდა გაეკეთებინა არჩევანი ნებისმიერ კომპანიას ახალ პროდუქტებზე და მომსახურებაზე მუშაობისას. "ჩვენ შეგვიძლია სწრაფად გავხდეთ სხვების მიმდევრები, ანუ სხვა კომპანიების შექმნილი წარმატებული პროდუქტების ზუსტი ასლი დავამზადოთ. ან ახალი პროდუქტი გამოვიგონოთ ჩვენი მომხმარებლის სახელით", − ამბობდა იგი.
მისი აზრით, ნებისმიერი მიდგომა გამართლებული იქნებოდა, მაგრამ სურდა Amazon-ი ყოფილიყო კომპანია, რომელიც ახალს იგონებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, როგორც მან ხაზგასმით აღნიშნა, ჩვენს პროცესებს ვერ წარმართავენ ისეთი ადამიანები, როგორიც აღმასრულებელი დირექტორია, რომელმაც ციფრული მუსიკის კონფერენციაზე შეგვაგულიანა. მას უბრალოდ არ სურდა ისეთი პროდუქტების ასლების შექმნა, როგორიცაა iPod-ი და iTunes store, და არც PR-ზე ზრუნავდა, რომ საზოგადოებისთვის განეცხადებინა Amazon-ის ციფრულ ბიზნესზე გადასვლა. მან გამოგონების გზა არჩია, რადგან მხოლოდ გამოგონებებს მიჰყავს კომპანია მომხმარებლებისა და აქციონერებისთვის მარადიული ფასეულობების შექმნამდე.
მე და ჩემი გუნდი სწრაფად მივხვდით, რომ გამოგონების გზა გაცილებით რთული იყო, ვიდრე ვინმე სხვის სწრაფად მიდევნება. საგზაო რუკის შედგენა სხვა კომპანიის სწრაფად მისადევნებლად შედარებით მარტივია, თქვენ უბრალოდ უნდა შეისწავლოთ, თუ რა შექმნა თქვენმა კონკურენტმა და მისი ასლი დაამზადოთ. მაგრამ გამოგონებისთვის არ არსებობს საგზაო რუკა. ამისთვის გზის გაკაფვაა საჭირო უცნობ გარემოში, სხვადასხვა შესაძლო პროდუქტის მოძებნა და გზების თავად გაყვანა.
ჯეფმა მთელი ყურადღება ფუნდამენტურ განსხვავებაზე გაამახვილა ციფრული მედიის საცალო ვაჭრობის ბიზნესსა და ჩვენს არსებულ ფიზიკური მედიის საცალო ბიზნესს შორის. ჩვენი კონკურენტული უპირატესობა ფიზიკურ მედიაში ემყარებოდა იმას, რომ ერთ ვებგვერდზე იყო წარმოდგენილი ნივთების ყველაზე ფართო არჩევანი. მაგრამ შეუძლებელია ეს კონკურენტული უპირატესობა ყოფილიყო ციფრულ მედიაში, სადაც შესვლის ბარიერი საკმაოდ დაბალი იყო. ჩვენი შეთავაზებისთვის ნებისმიერი კომპანია იქნებოდა შესაფერისი − კარგად დაფინანსებული სტარტაპი იქნებოდა ეს თუ სოლიდური საწარმო. იმ დღეებში, მიუხედავად იმისა, რომ ამას დრო სჭირდებოდა და არც ისე ადვილი იყო, ნებისმიერ კომპანიას შეეძლო ელექტრონული წიგნების მაღაზიის ან მუსიკის ჩამოსატვირთი 99-ცენტიანი მაღაზიის შექმნა, სადაც იმავე მოცულობის წიგნები და სიმღერები იქნებოდა, როგორიც ციფრული ჩამოტვირთვის ნებისმიერ სხვა მაღაზიაში. ჩვენ ვერ დავაკმაყოფილეთ ჯეფის მოთხოვნა − მას სურდა, ჩვენს ციფრულ ბიზნესს მხოლოდ შერჩევისა და გაერთიანების საფუძველზე ჰქონოდა მკაფიო და დიფერენცირებული შეთავაზება.
ციფრული სამყარო კიდევ ერთ უპირატესობას გვართმევდა. სხვა საცალო გამყიდველებთან შედარებით, ჩვენ ყოველთვის შეგვეძლო დაბალი ფასების შეთავაზება მომხმარებლისთვის, ნაწილობრივ ჩვენი დაბალი ხარჯების გამო (რაც უნდა ვთქვათ, ჩვენ მაღაზიები არ გვქონდა), მაგრამ ეს არ იყო გადამწყვეტი ფაქტორი ციფრულ ტექნოლოგიაში. პროცესი და ხარჯები, რომლებიც ციფრული ფაილების განთავსებასთან და მომსახურებასთანაა დაკავშირებული, ძირითადად იგივე გახლდათ − Amazon-ი იყავით, Google-ი, Apple-ი თუ სტარტაპი. არ იყო ცნობილი ფუნდამენტური განსხვავება, რომელიც ერთ კომპანიას კონკურენტული უპირატესობის მოპოვებისა და გრძელვადიან პერსპექტივაში მოგების შესაძლებლობას მისცემდა. კერძოდ, ციფრული მედიის საექსპლუატაციო ხარჯების შემცირებით და ამ დანაზოგების მომხმარებლისთვის გადაცემით, ციფრული მედიის უფრო დაბალი ფასების სახით.
ჯეფმა თავისი აზრის ნათლად გამოსახატად, თავიდანვე დახაზა დაფაზე ამ სურათის ვერსია:
მან განმარტა, რომ ციფრული მედიის ღირებულების შექმნის ჯაჭვში მნიშვნელოვანი განსხვავება იყო. ფიზიკურ საცალო ვაჭრობაში Amazon-ი ღირებულების შექმნის ჯაჭვის შუა ნაწილში მუშაობდა. ჩვენ ღირებულება დიდი რაოდენობის საქონლის შერჩევისა და გაერთიანების ხარჯზე დავამატეთ, ათეულობით მილიონი ერთ ვებგვერდზე გახლდათ წარმოდგენილი, და სწრაფი, იაფი მიწოდება იყო გარანტირებული მომხმარებლისთვის.
საცალო ვაჭრობაში ფიზიკური დამატებითი ღირებულება უპირატესობას არ წარმოადგენდა. ამიტომ ციფრული ტექნოლოგიების ბიზნესში გასამარჯვებლად, ღირებულების შექმნის ჯაჭვის სხვა ნაწილები უნდა განგვესაზღვრა, სადაც დიფერენცირება და მომხმარებლების კარგად მომსახურება შეგვეძლო. ჯეფმა სტივს უთხრა, რომ ეს შუა ნაწილიდან გამოსვლას და ღირებულების შექმნის ჯაჭვის ნებისმიერ ბოლოში გადასვლას ნიშნავდა. ერთ ბოლოში ქონთენთი იყო, სადაც ღირებულების შემქმნელები წიგნების ავტორები, კინემატოგრაფისტები, ტელეპროდიუსერები, გამომცემლები, ხმის ჩამწერი კომპანიები და კინოსტუდიები იყვნენ. მეორე ბოლოში − ქონთენთის გავრცელება და მოხმარება იყო. ჩვენთვის ეს ყურადღების გამახვილებას ნიშნავდა აპლიკაციებზე და მოწყობილობებზე, რომლებსაც მომხმარებლები ინფორმაციის წასაკითხად, სანახავად ან მოსასმენად იყენებდნენ − იგივე, რაც Apple-მა გააკეთა iTunes-ით და iPod-ით.
ეს ნამდვილად გონივრული იყო, მაგრამ ერთი რამ ქმნიდა პრობლემას: ჩვენი ძირითადი კომპეტენციები ღირებულების შექმნის ჯაჭვის არცერთ ბოლოზე არ ვრცელდებოდა.
ამას სტივისთვის ხელი არ შეუშლია. ჩვენს ერთ-ერთ შეხვედრაზე მან თქვა, რომ ნებისმიერი კომპანია, რომელსაც განვითარება სურდა, არსებულ შესაძლებლობებს შეაფასებდა და იკითხავდა: "კიდევ რისი გაკეთება შეგვიძლია ჩვენი უნარების ნაკრებით?" მან ხაზი გაუსვა, რომ Amazon-ის მიდგომა ყოველთვის მომხმარებლით დაწყება და უკუმიმართულებით მუშაობა იყო. ჩვენ უნდა გაგვერკვია, რა სახის საჭიროებები ჰქონდა მომხმარებელს, შემდეგ კი საკუთარი თავისთვის გვეკითხა: "გვაქვს თუ არა საჭირო უნარები იმის შესაქმნელად, რაც ამ მოთხოვნებს დააკმაყოფილებს? თუ არა, როგორ შეგვიძლია მათი შექმნა ან შეძენა?"
სწორედ ამან მიგვიყვანა ჩვენს დიდ იდეამდე.
ასე რომ, ჩვენ ადგილზე ვიყავით: შუაში ჩავრჩით, Amazon-ის ისტორიული უპირატესობა მოულოდნელად ნაკლოვანებად იქცა. ჩვენ იმაზე გაცილებით მეტი უნდა გაგვეკეთებინა, ვიდრე სხვებს შეეძლოთ. მიუხედავად იმისა, რომ ეს გზა ციფრული მუსიკის გამო დავიწყეთ, ჯეფმა საბოლოოდ გადაწყვიტა, რომ სხვაგან უფრო დიდი შესაძლებლობა იყო და ეს ელექტრონული წიგნები გახლდათ. ამისთვის მრავალი მიზეზი არსებობდა. შეიძლება მუსიკა პირველი კატეგორია იყო, რომელიც ბაზარზე ციფრულ ფორმატზე გადავიდა, მაგრამ Apple-ს დიდი უპირატესობა ჰქონდა. ჩვენ არც მუსიკალური მოწყობილობის შესახებ გვქონდა საკმარისად დამაჯერებელი იდეა და არც სერვისთან დაკავშირებით, რათა დიდი ინვესტიცია განხორციელებულიყო.
ვიდეო ჯერ კიდევ არ იყო ციფრულ ტექნოლოგიებზე გადასული, რაც კარგი შესაძლებლობა გახლდათ, მაგრამ ბარიერები მეტისმეტად მაღალი იყო. სტუდიებისგან უფლებების მიღება რთული იქნებოდა და მომხმარებელთა უმეტესობას არ ჰქონდა საკმარისად
სწრაფი ინტერნეტი უზარმაზარი ვიდეოფაილების ნაკადურად მისაღებად.
მაგრამ ელექტრონული წიგნები სულ სხვა ისტორია გახლდათ. ეს კვლავ Amazon-ის ერთ-ერთი უდიდესი სამიზნე კატეგორია იყო და ყველაზე მეტად ასოცირდებოდა კომპანიასთან. გარდა ამისა, ელექტრონული წიგნების ბიზნესი ძალიან პატარა გახლდათ. კომპიუტერის გარდა, წიგნების წასაკითხი კარგი მოწყობილობები არ არსებობდა (კომპიუტერში კითხვა კი ნამდვილად არ არის კარგი).
მუსიკის მოსასმენად ყველაზე წარმატებულები iTunes / iPod იყო და ამის გათვალისწინებით გვჯეროდა, რომ მომხმარებლებს ელექტრონული წიგნების ეკვივალენტური ვერსიის შეძენის სურვილი ექნებოდათ: აპლიკაცია, მობილურ აპარატთან ერთად, მომხმარებელს ოდესღაც დაწერილ ნებისმიერ წიგნს შესთავაზებდა დაბალ ფასად, რომლის შეძენას, ჩამოტვირთვას და კითხვის დაწყებას წამების განმავლობაში შეძლებდა.
როდესაც ციფრულ წიგნებთან მომხმარებლის საჭიროებების მიხედვით, უკუმიმართულებით ვმუშაობდით, აშკარა გახდა, რომ მოწყობილობა ჩვენ უნდა გამოგვეგონებინა, თუნდაც ამისთვის წლები მოგვენდომებინა, და თუნდაც აპარატული უზრუნველყოფის გამოცდილება საერთოდ არ გვქონოდა. როგორც ჯეფი იტყოდა: "რა შეიძლება იყოს წიგნის თავიდან შექმნაზე უფრო მნიშვნელოვანი?"
გულწრფელად ვიტყვი: დასაწყისში ამას ჩემთვის არანაირი აზრი არ ჰქონდა. "ჩვენ აპარატული უზრუნველყოფის კი არა, ელექტრონული კომერციის კომპანია ვართ!" − დაჟინებით ვიმეორებდი ამ სიტყვებს. ვფიქრობდი, რომ მესამე მხარის აპარატურის მწარმოებელ კომპანიებთან უნდა დაგვეწყო ურთიერთობა, რომლებიც კარგად ერკვეოდნენ დიზაინსა და აპარატურის წარმოებაში. ჩვენ კი, იმისთვის მოგვეკიდებინა ხელი, რაც ვიცოდით: ელექტრონული კომერცია. მე მუდამ ვეუბნებოდი სტივს, რომ მას წარმოდგენაც არ ჰქონდა აპარატულ უზრუნველყოფაზე, ის ვერ ერკვეოდა გაჯეტებში, მის ძველ Volvo-ს სტერეოსისტემაც კი არ ჰქონდა!
მაგრამ სტივმა კარგად მიპასუხა. მან შემახსენა, რომ ჩვენ ბევრი იდეა განვახორციელეთ და გამოვცადეთ კიდეც. შესაბამისად, აშკარა იყო, მომხმარებლებისთვის წიგნის ყიდვისა და კითხვის სიამოვნება რომ მიგვეცა, რაც მათ აღაფრთოვანებდა, ელექტრონული წიგნების მაღაზია უნდა დაგვეარსებინა, ხოლო წიგნების წასაკითხად ისეთი საშუალება შეგვექმნა, რომელიც ღრმად იქნებოდა ინტეგრირებული წასაკითხ აპარატურასთან. ჩვენი კვლევებით დავადგინეთ, რომ მესამე მხარეებზე იმედის დამყარება მომსახურების ხარისხის თვალსაზრისით ბევრად სარისკო იყო, თუმცა ოპერაციული და ფინანსური თვალსაზრისით − ნაკლებად სარისკო. თუ მომხმარებლით დავიწყებდით და უკუმიმართულებით გავაგრძელებდით მუშაობას, ყველაზე ლოგიკური იქნებოდა, თვითონ შეგვექმნა საკუთარი მოწყობილობები.
მეორე, რაც მან თქვა, "როგორც გზაჯვარედინზე მყოფი ნებისმიერი კომპანია, თუ გადაწყვეტთ, რომ გრძელვადიანი წარმატება და გადარჩენა ისეთ სპეციფიკურ შესაძლებლობებზეა დამოკიდებული, რომლებიც დღეს არ გაქვთ, მისი შექმნის ან ყიდვის გეგმა უნდა გქონდეთ შედგენილი". ხოლო, თუ მომხმარებლისთვის საუკეთესო მომსახურების შეთავაზება გვსურდა, რომელიც ღირებულების შექმნის ჯაჭვის უკიდურეს მონაკვეთზე იყო, პროექტი აუთსორსინგზე არ უნდა გადაგვეცა.
ამის გაკეთება ჩვენ თვითონ მოგვიწია.
ასე რომ, მუშაობას შევუდექით, ვიცოდით, რომ ეს ადვილი არ იქნებოდა, მაგრამ უზარმაზარი პოტენციური ჯილდოები იყო. 2004 წლის სექტემბერში სტივმა გრეგ ზეჰრი − სილიკონის ველის ვეტერანი დაიქირავა, რომელიც კომპიტერული სისტემების დიზაინის მიმართულების ვიცეპრეზიდენტი იყო Palm Computing-სა და Apple-ში. მან სიეტლში კი არა, სილიკონის ველზე გახსნა ცალკე ოფისი, რათა იქაური ტექნოლოგიური პოტენციალი გამოეყენებინა. პარალელურად, Amazon-ის პროგრამული უზრუნველყოფის მიმართულების ორმა გამოცდილმა და საიმედო ინჟინერმა პროგრამული უზრუნველყოფის გუნდები დაიქირავა სიეტლში ე.წ. "ღრუბლოვანი" ან სერვერული სისტემების შესაქმნელად. 2005 წლის აპრილში, მცირე ფრანგული კომპანია Mobipocket შევიძინეთ, რომელმაც პროგრამული აპლიკაცია შექმნა წიგნების გადასათვალიერებლად და წასაკითხად კომპიუტერებსა და მობილურ მოწყობილობებზე.
პროცესის დასაწყისშივე, გარკვეულ მომენტში ამ მოწყობილობის სახელიც გაჩნდა: Kindle.
2005 წლის შუა რიცხვებში გაირკვა, რომ ამ პროექტის განხორციელებას გაცილებით მეტი დრო დასჭირდებოდა და ბევრად მეტი თანხა, ვიდრე ჩვენ ველოდით.
ფინანსური გუნდის ერთ-ერთი შემოწმების დროს, მწვავე დისკუსია გაიმართა ხარჯების გასაოცარი ზრდის გამო. დისკუსიის გარკვეულ ეტაპზე ვიღაცამ ჯეფს პირდაპირ ჰკითხა: "კიდევ რამდენი ფულის დაბანდება გსურთ Kindle-ში?"
ეს სცენა ზუსტად მახსოვს: ჯეფი მშვიდად მიუბრუნდა ჩვენს ფინანსურ დირექტორს, ტომ შკუტაკს, გაუღიმა, მხრები აიჩეჩა და რიტორიკული შეკითხვა დაუსვა − "ჩვენ რამდენი ფული გვაქვს?"
ასე გამოხატა მან: თუ სტრატეგიულად რამდენად მნიშვნელოვანი იყო Kindle-ი და გუნდი დაარწმუნა, რომ კომპანიას ამ მოცულობის ინვესტიციით რისკის წინაშე არ აყენებდა. ჯეფის აზრით, ძალიან ადრე იყო ამ პროექტზე უარის თქმა.
ჩვენ ყველამ ვიცით, რა მოხდა შემდეგ. Kindle-ის მსოფლიო დებიუტი 2007 წელს შედგა, სტივ ჯობსთან სუშიზე შეხვედრიდან ოთხი წლის შემდეგ. იგი ექვს საათზე ნაკლებ დროში სრულად გაიყიდა და იმ წუთიდან Amazon-ი მთლიანად შეიცვალა.
