საუკუნის ნავთობპროექტი და განახევრებული დაფინანსება სახელმწიფოსგან როგორ დაეხმარა "ლეო მეთოდოლოგია" მსოფლიო გიგანტებს Shell-სა და NASA-ს
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.
თანამშრომელთა ჩართულობა, სწორი ლიდერობა, კულტურული ტრანსფორმაცია, შინაგანი ეგოს შეცნობა და ახლებური ქცევის განხორციელება საერთო მიზნისათვის − ეს მხოლოდ მცირედი ჩამონათვალია მსოფლიოში ცნობილი და თითქმის 40-წლიანი ისტორიის მქონე "ლეო მეთოდოლოგიის" მთავარი ღირებულებებისა, რომლებმაც არაერთი დიდი ბრენდის განვითარების გზა შეცვალა.
Entrepreneur-ის მკითხველი უკვე იცნობს სამი კოენს, მისი მეთოდოლოგიის ჩამოყალიბების ისტორიას და ბოლო ოთხი წლის განმავლობაში Leo ინსტიტუტთან ერთად საქართველოში მიღწეულ შედეგებს. ამჯერად კი, გვსურს გაგაცნოთ ორი მსოფლიო გიგანტის − ნავთობკომპანია Shell-ისა და აშშ-ის კოსმოსური სააგენტო NASA-ს "ქეისები", სადაც ნათლად ჩანს, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია დიდი პროექტების წარმატებისათვის გუნდურობა, ჩართულობა და ლიდერშიპი, რომელიც თითოეული თანამშრომლისთვის ქმნის გარემოს, სადაც ისინი რეალიზდებიან.
Shell − $1,45-მილიარდიანი წარმატებული პროექტი, დაგეგმილზე ოთხი თვით ადრე
URSA მსოფლიოში უმსხვილესი ღრმაწყლოვანი ნავთობმომპოვებელი პლატფორმაა მექსიკის ყურეში, რომელიც დღეში 170 000 ბარელ ნავთობს მოიპოვებს და კომპანია Shell-ისთვის დღიურად 7-8 მილიონი აშშ დოლარის მომტანია, თუმცა ეს მაჩვენებლები საკმაოდ ხანგრძლივი, რთული პროცესის შედეგი გახლავთ. თითქმის $1,5-მილიარდიანი პროექტის მშენებლობა საწყის ეტაპზე გამოწვევებისა და ტექნიკური ხარვეზების გამო 6 თვით შეწყდა, რაც კომპანიას 250 მილიონი დაუჯდა. Shell-ის გუნდი ჩართულობისა და საერთო მიზნისკენ სწრაფვის პრობლემების გამო, სერიოზული სირთულეების წინაშე აღმოჩნდა, რა მიზეზითაც კომპანიის ხელმძღვანელობამ "ლეო მეთოდოლოგიის" ერთწლიანი ლიდერშიპის პროგრამაში ჩართვა გადაწყვიტა. შედეგად, ამან არა მარტო დანაკარგების კომპენსირება, არამედ პროექტის 4 თვით ადრე დასრულება განაპირობა. და მაინც, რით დაეხმარა "ლეო მეთოდოლოგია" მსოფლიოს უმსხვილეს ნავთობმომპოვებელს?
"იდეალური შედეგების მისაღწევად, Shell-მა აიყვანა საუკეთესო სპეციალისტები ყველა მიმართულებით − იქნებოდა ეს ბურღვა, გეოლოგია, თუ სხვა. პლატფორმას 20-20 მაღალი დონის სპეციალისტი მართავდა, რომლებიც ორ-ორი კვირის განმავლობაში მუშაობდნენ და ცვლიდნენ ერთმანეთს. როდესაც Shell-მა URSA-ს პროექტი წამოიწყო, უშუალოდ პროექტის ლიდერმა ჩვენი სემინარები მარტომ გაიარა და მიხვდა, რომ ეს სასარგებლო იქნებოდა მთლიანი 40-კაციანი გუნდისთვისაც. საქმე ის გახლავთ, რომ 40 ექსპერტი, 40 თავიანთ სფეროში საუკეთესო პროფესიონალი, გუნდურად მუშაობას ვერ ახერხებდა. ეს იყო 40 "პრიმადონა", რომლებმაც კარგად იცოდნენ ვიწრო მიმართულებები, თუმცა სხვების მოსმენა და უკუკავშირის გაზიარება არ სურდათ. ამგვარად, პროექტის ლიდერმა 40-ვე სპეციალისტი სან ფრანცისკოში ჩვენს სემინარებზე გამოაგზავნა. თავდაპირველად, გუნდებმა უკმაყოფილება გამოხატეს, ვინაიდან ჩვენს სემინარებზე ტექნიკურ დეტალებს და ბურღვის ნიუანსებს არ განვიხილავდით, თუმცა გარკვეული დროს გასვლის შემდეგ, მათ შეძლეს საკუთარი ეგოს დაძლევა და საერთო ინტერესის გარშემო გაერთიანება. 3 წლის შემდეგ, როდესაც ისინი გამოჰკითხეს, ყველა მათგანი ამბობდა, რომ "ლეო მეთოდოლოგიის" სემინარები უბედნიერესი ერთი წელი იყო მათ ცხოვრებაში", − აცხადებს სამი კოენი.
"ლეო მეთოდოლოგიის" ფარგლებში კომპანია Shell-თან მუშაობის ერთწლიანი პერიოდის შედეგებზე, თავის ბოლო წიგნში The infinite Game საუბრობს გლობალური მასშტაბით აღიარებული სამოტივაციო სპიკერი და არაერთი წიგნის ავტორი საიმონ სინეკიც, რომელიც წერს:
"საშუალოდ, ნავთობპლატფორმებზე, პლატფორმის მუშაობის სტაბილურობა და მდგრადობა 95%-ს შეადგენს. Shell URSA-მ მოახერხა ამ მაჩვენებლის 99%-მდე გაუმჯობესება. მათი წარმადობა 43%-ით აღემატებოდა ზოგადად ამ დარგის სტანდარტს. მათ საკუთარ მიზნობრივ საწარმოო მოცულობასაც კი გადააჭარბეს 14 მილიონი ბარელით და ამ ყოველივეს რომ თავი დავანებოთ, შეძლეს თავიანთი წარმოების ეკოლოგიური მდგენელის გამოსწორებაც. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, იმისათვის, რათა მაღალეფექტიანი გუნდი შევქმნათ, უპირველეს ყოვლისა, უნდა მოვიპოვოთ ნდობა და მოვახერხოთ თანამშრომლების მოსმენა".
გყავდეს საუკეთესო სპეციალისტები გუნდში, არ გულისხმობს კარგ გუნდს. ხშირად პირიქითაც ხდება − როცა ყველა ექსპერტია თავის სფეროში, გაცილებით რთულია ერთმანეთს მოუსმინონ და ერთობა შექმნან. სემინარებისა და შემდგომი ქოუჩინგის დახმარებით, Shell-ის გუნდის წევრებმა მოახერხეს დაეძლიათ ინდივიდუალური და გუნდური დაბრკოლებები, ღიად განეხილათ მიმდინარე პრობლემები და პროცესების გაუმჯობესების შესახებ შეუფარავი უკუკავშირი მიეცათ ხელმძღვანელობისთვის. შემდეგ, "ლეოს" მიზნის დასახვის სამდღიანი სესიის ფარგლებში, კომპანიის გუნდმა შეძლო მკაფიოდ ჩამოეყალიბებინა საქმიანი ვითარება, პერსპექტივები და გამოწვევები, რომლებიც წარმადობას ამცირებდა. Shell-ის გუნდის წევრებმა ხუთი ძირითადი მიზანი დაისახეს, რომლებიც წარმოებას, უსაფრთხოებას, გარემოს, ხარჯის შემცირებასა და ღირებულებებს ეხებოდა და ყველასთვის გასაგები და აშკარა იქნებოდა. შედეგად, 2000 წელთან შედარებით, Shell-მა წარმადობა 43%-ით გაზარდა, შეამცირა ხარჯი 50%-ით და უწყვეტი მუშაობის დრო 99%-მდე გაზარდა. ცნობისთვის, URSA დღემდე ამ ხუთი პრინციპით ხელმძღვანელობს.
აღსანიშნავია, რომ საანგარიშო პერიოდის ბოლოსთვის, URSA-ს საწარმოო სიმძლავრე მილიონი ბარელით გაიზარდა, ხარჯები კიდევ 20%-ით შემცირდა, ხოლო კომპანიამ უწყვეტი და შეუფერხებელი მუშაობის ხანგრძლივობის რეკორდიც კი დაამყარა. გუნდმა არა მარტო მიაღწია ერთი შეხედვით მიუღწეველ შედეგებს, არამედ გააუმჯობესა კიდეც ისინი.
Shell-ის შედეგები:
- პროექტის 4 თვით ადრე დასრულება დათქმულ ვადებთან შედარებით და $40 მილიონის დანაზოგი.
- საოპერაციო ხარჯების 50%-ით შემცირება.
- უწყვეტი მუშაობის დროის 99%-მდე აყვანა.
- საწარმოო მაჩვენებლების გაუმჯობესება 43%-ით.
- უსაფრთხოების სამაგალითო მაჩვენებლები.
- მიღწეული ეკოლოგიური მიზნები (ჰაერის სისუფთავე, ნარჩენების უტილიზაცია და მინიმიზება)
- შეიქმნა სამუშაო კულტურა და გარემო, რომელშიც ადამიანები კარგად გრძნობენ თავს, სწრაფად ვითარდებიან და აუმჯობესებენ თავიანთ უნარებს.
NASA − სტრატეგიული და ანტრეპრენერული გარემოს შექმნა და 30%-ით მეტი ახალი პროექტი
"ლეო მეთოდოლოგიისა" და აშშ-ის კოსმოსური სააგენტო NASA-ს ურთიერთობა 3,5 წელიწადი გაგრძელდა და ამ პერიოდის განმავლობაში, "ლეო მეთოდოლოგიის" დახმარებით, სააგენტომ მოახერხა თითქმის განახევრებული სახელმწიფო დაფინანსების მიუხედავად, სრულად შეენარჩუნებინა თავისი თანამშრომლები და მთელი რიგი სტრატეგიული ცვლილებები განეხორციელებინა ორგანიზაციულ კულტურაში. 4-Mastery კურსის ფარგლებში, კონსულტაციისა და ფასილიტირებული მხარდაჭერის შედეგად, დეპარტამენტების დირექტორები, ისევე, როგორც მკვლევრები და ტექნიკური პერსონალი, გაცილებით ეფექტიანები და პროდუქტიულები გახდნენ სამუშაოს შესრულებისას.
"NASA-ს ინჟინერთა გუნდმა ზუსტად იმ წელს გაიარა სემინარი, როცა ამერიკის მთავრობამ გადაწყვიტა მათთვის დაფინანსება შეემცირებინა. ამან, რა თქმა უნდა, სააგენტოს გუნდში პანიკა გამოიწვია, ვინაიდან ისინი მეცნიერები იყვნენ და არა ბიზნესმენები, და დამატებითი ფინანსების მოზიდვის შესაძლებლობას ვერ ხედავდნენ. მენეჯმენტმა თანამშრომლების რაოდენობის შემცირებაზე დაიწყო ფიქრი. იმ დროს, მათი მმართველი პარტნიორი იყო როი ბრიჯისი − ყოფილი ასტრონავტი. ზოგი სკეპტიკურად იყო ამ სემინარის მიმართ განწყობილი, ვერ ხედავდნენ რა უნდა წაეღოთ აქედან, რაც ამ კონკრეტულ სიტუაციაში დაეხმარებოდათ, ზოგი კი პირიქით − ფიქრობდა, რომ მათი აზროვნების მოდელის შეცვლა შესაძლებელი იქნებოდა. ამიტომ, როიმ გადაწყვიტა თვითონ დასწრებოდა სემინარებს, რამაც იგი საბოლოოდ დაარწმუნა, რომ ზუსტად ეს იყო ის, რაც სჭირდებოდათ. Nasa-ს გუნდმა წარმატებით გაიარა ჩვენი სემინარი, ხოლო რამდენიმე წლის შემდეგ მათმა ფინანსურმა დირექტორმა გაგვიზიარა, როგორ გაზარდეს ბიუჯეტი და რომ ეს ამ მეთოდოლოგიის დამსახურებაა", − იხსენებს სამი კოენი.
უპირველეს ყოვლისა, NASA-ს ხელმძღვანელობა კონცენტრირდა სტრატეგიული გეგმის შედგენაზე. "ლეო მეთოდოლოგიის" დახმარებით, მათ გამოკვეთეს ორგანიზაციული და კულტურული პრობლემები, რომლებიც იწვევდნენ პროდუქტიულობის ვარდნას და ხელს უშლიდნენ დასახული მიზნების რეალიზებას.
გაცნობიერებულ პრობლემებს შორის იყო:
- "პერფექციონიზმი და ჭარბი ანალიზი − პროდუქტი უნდა ყოფილიყო სრულყოფილი მის რეალიზაციამდე, რაც უსასრულოდ ახანგრძლივებდა ახალი პროდუქტების გაშვების ვადებს.
- სინდრომი "ჩვენ ექსპერტები ვართ" − ხელმძღვანელები და პერსონალი არ აღიარებდა თავიანთ სისუსტეებს და არ ითხოვდა გარე დახმარებას, რაც აფერხებდა რთულ პროექტებს.
- კონფლიქტებისგან თავის არიდება: ხელმძღვანელობა არ გამოირჩეოდა პირდაპირობით, გულწრფელობით და თანამშრომელთათვის უკუკავშირის გაცემით.
- საკუთარი "ტერიტორიის" დაცვა (Silos) − პროგრამების უფროსები რესურსების გაზიარებას და ერთობლივ მოხმარებას გაურბოდნენ, რამაც საერთო არაეფექტურობა განაპირობა.
სემინარების განმავლობაში, ქოუჩინგისა და გუნდური მხარდაჭერის დახმარებით, გუნდის თითოეულმა წევრმა დაინახა, რა სახის ქცევებით შეაქვთ წვლილი ზემოთ ჩამოთვლილი პრობლემების არსებობაში და მენეჯმენტმა ორგანიზაციის სტრატეგიული ცვლილებების გეგმა შეიმუშავა. პერსონალის მეტად ჩართულობისათვის, გეგმის რეალიზების პროცესში, მათ შეისწავლეს უნარები და ინსტრუმენტები, რაც დაეხმარათ უკეთ გაეგოთ, როგორ მოქმედებდა მათი ინდივიდუალური ქცევა კულტურულ დინამიკაზე. ამას შედეგად მოჰყვა მთელი რიგი ცვლილებები, რამაც საბოლოოდ განაპირობა კიდეც გუნდისა და ორგანიზაციის ზრდა.
მთავარი სირთულე მდგომარეობდა იმაში, რომ მეცნიერთა გუნდს, რომელსაც არ უწევდა ფიქრი შეზღუდულ ფინანსურ რესურსებზე, აზროვნების მოდელი შეეცვალა და ბიზნესაზროვნება დაეწყო, ან თანამშრომლებისა და აქტივობების მოცულობა გაენახევრებინა. "ლეო მეთოდოლოგიით" მუშაობის შედეგად, მათი პროდუქტიულობა, განახევრების ნაცვლად, 30%-ით გაიზარდა.
ერთობლივი მუშაობის პროცესში გამოვლინდა, რომ კვლევითი პერსონალი შიშს, სიბრაზესა და უნდობლობას განიცდიდა ხელმძღვანელობის მიმართ. მათ შორის კომუნიკაცია საკმაოდ დაბალ დონეზე იყო და თანამშრომლები თავიანთი უკუკავშირის გამო მოსალოდნელ სასჯელს გაურბოდნენ. მას შემდეგ, რაც სახელმწიფომ დაფინანსება შეუმცირა ორგანიზაციას, მოსალოდნელი გათავისუფლების ტალღის შესახებ ჭორი მალევე გავარდა, რამაც კიდევ უფრო გაზარდა უფსკრული მენეჯერებსა და რიგით თანამშრომლებს შორის. ქოუჩების გუნდმაც სწორედ ეს ჩავარდნა მიიჩნია ორგანიზაციის მთავარ პრობლემად და ამ ხიდჩატეხილობის აღმოფხვრის პროცესი წამოიწყო, რაც გუნდის შიგნით მეტად მჭიდრო თანამშრომლობის გაღვივებას ისახავდა მიზნად.
სემინარის განმავლობაში, გუნდმა ისწავლა კონსტრუქციული უკუკავშირის გაცემა და მიღება, ხოლო ერთმანეთის განსჯისა და გაკიცხვის კულტურა ეტაპობრივად დაძლია, რამაც არა მარტო გუნდებს შიგნით, არამედ სხვადასხვა დეპარტამენტს შორის კომუნიკაციის დონეც გააუმჯობესა. ქოუჩები აქტიურად მუშაობდნენ მენეჯმენტთანაც, მათი ლიდერული თვისებების გასაუმჯობესებლად, რაც ორგანიზაციების ტრადიციულ სუსტ წერტილად მიიჩნევა.
"ლეო მეთოდოლოგიით" მუშაობის პირველი ორი წლის შედეგად, გამოიკვეთა NASA-ს მთავარი პრობლემა − დაფინანსების ნაკლებობა და მაღალი დანახარჯები. ამგვარად, სამუშაო ფოკუსი ახლებური მოდელის შემუშავებაზე გადაერთო, სადაც აუცილებელი გახდა ბიუჯეტის ჯეროვნად შემცირებაზე პასუხისმგებლობის დონის ამაღლება და რაც ყველაზე მთავარია, დაფინანსების ახალი გზების ძიება − მკვლევრები ახლა ნამდვილ გაყიდვების აგენტებად უნდა ქცეულიყვნენ. საამისოდ, შეიქმნა სამი ჯგუფი, რომლებიც აერთიანებდნენ დეპარტამენტების დირექტორებს, განყოფილებების ხელმძღვანელებს, გუნდების ლიდერებსა და კვლევით პერსონალს. თუმცა, ორგანიზაციის შიგნით არსებულმა კონკურენციამ, უნდობლობამ და კონფლიქტებმა იმ ზღვარს მიაღწია, როდესაც თანამშრომელთა ნაწილმა უბრალოდ უარი განაცხადა ერთობლივ მუშაობაზე. ლიდერშიპის პროგრამით მუშაობის ფარგლებში, გუნდებმა მოახერხეს პრობლემების დაძლევა და სტრატეგიული გეგმის შემუშავება თავიანთი კონკრეტული მიზნებისათვის, რომლებიც ერთობლივი ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესებას ითვალისწინებდა.
პროცესს ხელს უშლიდა ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის დამკვიდრებული მენტალური ბარიერები "გაყიდვების" სიძულვილის სახით. თუმცა გუნდების წევრებმა მიიღეს გამოწვევა დაეტოვებინათ კომფორტის ზონა, დაევიწყებინათ საკუთარი "ინტროვერტული" განწყობები და დაუფლებოდნენ ნამდვილი გაყიდვების აგენტის უნარებს.
შედეგად, გუნდებმა მოახერხეს 0,5-იდან 30 მილიონამდე აშშ დოლარის ღირებულების პროექტების რეალიზება. ერთმა გუნდმა 20%-იან ზრდასაც კი მიაღწია. საერთო დაფინანსება 5,2%-ით გაიზარდა 1999 წელს, 6,5%-ით 2000 წელს, ხოლო 14,7%-ით − 2001 წელს.
აღსანიშნავია NASA-ს კვლევითი ცენტრის დირექტორ რეი ლუგოს კომენტარიც "ლეო მეთოდოლოგიის" შედეგებთან დაკავშირებით:
"დარწმუნებული ვარ, ყველა კომპანიისთვის სასარგებლო იქნება ამ გუნდთან მუშაობა, განსაკუთრებით, თუ მათი მიზანია, განავითარონ ნდობა გუნდის წევრებს შორის, გაზარდონ პროდუქტიულობა და გააუმჯობესონ შედეგები".
ცნობისთვის, რეი ლუგო სწორედ იმ პერიოდში მუშაობდა NASA-ში, როდესაც ამერიკის მთავრობამ ორგანიზაციას სახელმწიფო დაფინანსება გაუნახევრა და მენეჯმენტი დადგა გამოწვევის წინაშე − გაენახევრებინა თანამშრომლების რაოდენობა ან მოეძებნათ გზები, როგორ მიეღოთ დამატებითი შემოსავალი, რაზე ფიქრიც მანამდე არასოდეს დასჭირვებიათ. შედეგად, რეიმ და მისმა გუნდმა ეს კულტურული ცვლილება ისე მოახერხეს, რომ არცერთი თანამშრომელი არ გაუშვიათ.
